Мотивация сотрудников

Пример

В компанию пришел работать молодой амбициозный сотрудник (тот, который на вопрос «Что мотивирует людей работать с полной отдачей?» ответил: «Рост, перспективы, $, весело, креатив»). Команда ему попалась веселая, задача креативная. Он стремился получать хорошую зарплату и иметь перспективу карьерного роста.

Молодой человек еще нигде не работал, у него не было предыдущего оп

ыта, поэтому для реализации указанных мотивов он выбрал поведение, которое соответствовало его ценностям и убеждениям. А именно: он открыто обсуждал со своим руководителем, что ему нравится в компании и особенно, что не нравится, вносил предложения, критиковал, стремился давать максимальные результаты. Руководитель принимал и поощрял такое поведение. Зарплата повышалась, существовала перспектива роста.

Приведенный пример говорит о том, что поведение, выбранное сотрудником, оказалось удачным и привело к реализации его ожиданий. Так возникает и начинает действовать другой фильтр - фильтр предыдущего опыта. Поведение сотрудника привело к реализации мотива. Велика вероятность, что и впредь он будет выбирать именно такое «успешное» поведение.

Однако, если ситуация изменится, прежнее поведение может оказаться неэффективным для реализации мотива.

Пример

Молодой амбициозный сотрудник (см. предыдущий пример) работает в компании уже полтора года. Он стал более опытен и уверен в себе. Но ситуация изменилась: его прежний руководитель ушел, на его место пришел другой человек. Сотрудник на «автопилоте» продолжает демонстрировать привычное поведение, однако новый руководитель «почему-то» реагирует на это иначе: не идет на откровенный разговор, денег платит все меньше, перспектива роста не реализуется. И однажды руководитель задал нашему сотруднику странный вопрос: «А Вам вообще нравится работать у нас в компании?» .

Если в изменившихся условиях сотрудник задумается и постарается поискать новое, более удачное с точки зрения реализации мотива поведение, то вполне возможно, он его найдет. Если оно пройдет через фильтр ценностей и убеждений, то сотрудник снова сможет работать эффективно.

Как согласовать цели организации с целями сотрудника

Стереотипы поведения личности. Если поведение, которое выбирает сотрудник для реализации мотива, дает желаемый результат, оно закрепляется. Если нет, отбрасывается. Так формируются стереотипы поведения личности. Совокупность стереотипов поведения сотрудников организации во многом определяет ее корпоративную культуру.

(Если мотив удалось реализовать, лишь частично (выбор поведения оценивается сотрудником как «неплохо, но могло быть и лучше»), последующее поведение будет во многом зависеть от специфики личности. Одни люди предпочтут уже проверенный вариант, при котором что-то уже гарантировано, другие будут искать новое, более результативное поведение. Объясняет такую ситуацию модель метапрограмм. Метапрограммы - это определенные стереотипы восприятия, связанные со спецификой мыслительных процессов и проявляющиеся в поведении, речи человека

Основной закон поощрения. Сотрудник выбирает необходимое компании поведение (например, работает с полной отдачей) в том случае, если это поведение закрепилось фильтром предыдущего опыта и привело к реализации его мотива. Система поощрений в организации окажется успешной, если она будет построена с учетом следующей закономерности. При выборе сотрудником нужного поведения организация закрепляет это поведение с помощью поощрения, связанного с реализацией одного из мотивов личности. И наоборот, если сотрудник выбирает неподходящее поведение, это не поощряется, мотиватор не реализуется, поведение признается личностью неуспешным и изменяется.

Как выявить типы поведения, ценности и компетенции?

Шаг 1. Вспомните о целях организации. Опишите нужные компании (отделу, группе, руководителю) поведения, ведущие к достижению поставленных целей. Например, такие: точное соблюдение должностной инструкции, приход вовремя на работу, принятие на себя ответственности за новые, более сложные задачи, открытое взаимодействие с другим подразделением, параллельное ведение нескольких проектов, предложение новых идей и т. д.

Шаг 2. Выявите основные мотиваторы подчиненных, ориентируясь на 20 процентов наиболее результативных сотрудников.

Шаг 3. Проанализируйте, дает ли система поощрений, существующая в вашей организации, возможность сотрудникам реализовать их мотивы и следуют ли они тем стереотипам поведения, которые необходимы компании. Если нет, оптимизируйте систему мотивации.

Шаг 4. Задумайтесь о том, что нужно знать и уметь сотрудникам для успешной реализации выбранных поведений и во что им необходимо верить, чтобы нужные поведения гармонично принимались личностью. Отвечая на эти вопросы, вы получите приблизительный набор компетенций и ценностей сотрудников.

Обратите внимание, что при изменении целей организации должна меняться и система поощрений. Потому что при смене условий появляются новые типы поведения, а в каких-то поведениях отпадает необходимость. Это пока с трудом понимается у нас в стране. Часто система поощрений, однажды доказавшая свою результативность, остается неизменной навечно. Рынок изменяется, цели компании, под которые была заточена та или иная система мотивации, давно достигнуты, а система мотивации все та же. Компания теряет эффективность, а система мотивации превращается в мертвый механизм, тормозящий развитие в новых условиях.

Отношения сотрудничества

Итак, система поощрений, закрепляющая нужное организации поведение путем реализации мотива личности, обеспечивает, с одной стороны, достижение целей организации, а с другой стороны, поддерживает мотивацию сотрудника на работу с полной отдачей. Так работает на практике концепция согласования.

В заключение отметим, что при реализации этой концепции нельзя забывать о чрезвычайно важном моменте - поддержании отношений. Если сотрудник стремится продемонстрировать требуемое от него поведение и не достигает успеха, необходимо поощрить стремление сотрудника, невзирая на отрицательный результат. Поощрение за стремление не менее важно, чем поощрение за результат, так как поддерживает позитивные отношения сотрудничества между руководителем и его подчиненным, мотивируя последнего продолжать работать, пробовать и искать.

Одной из форм нематериальной мотивации сотрудников наряду с правильной постановкой целей и делегированием полномочий* является грамотный контроль поставленных задач.

Совет

Так как возможность воздействия на фильтр ценностей и убеждений сотрудников весьма ограничена, старайтесь принимать на работу людей, ценности и убеждения которых позволяют выбирать поведение, подходящее организации. В противном случае велик риск серьезного разочарования, демотивации сотрудников.

Совет

Опишите профессиональные компетенции, которыми должны обладать сотрудники вашей организации. Развивайте эти компетенции, обучайте сотрудников, особенно если среди них мотиваторов есть профессиональный рост, развитие, совершенствование. Это поможет сотрудникам выбирать поведение, требуемое организации.

 Скачать реферат