Виды стратегий
привержены целям организации, верят в ее ценности;
компетентны в работе;
обеспечивают экономию затрат;
могут обеспечить стратегическое изменение;
обладают навыками, которые являются источниками конкурентного преимущества организации.
Производственная деятельность является основной функцией любой организации и представляет собой превращение исходных материалов в товары и услу
ги, которые можно реализовать на рынке.
Стратегическая значимость производственной деятельности определяется следующим:
гибкостью и готовностью к внесению изменений в производственную и оперативную деятельность;
наличием и быстрым внедрением в производство высоких технологий и автоматизации;
удовлетворением потребностей и ожиданий покупателей;
обеспечением высокого качества при минимальных затратах, а также быстрой и надежной доставкой товаров или услуг.
Наиболее успешные организации постоянно вводят прогрессивные новшества во все области деятельности. Собственные исследования и разработки являются одним из путей к этому. Необходимость исследований и разработок для организаций вызывают обстоятельства, когда исследования и разработки:
подразумевают вложения, для которых необходимо найти соответствующий им уровень финансирования;
обеспечивают другие стратегии или методы их обеспечения, касающиеся совершенствования продукции.
Ключевое стратегическое решение предполагает ответы на вопросы, сколько расходовать на исследования и разработки и как распределять эти ресурсы. Вопросы, которые нужно учитывать, когда оценивается подобная деятельность, включают следующие:
Имеют ли исследования и разработки четкую рыночную ориентацию?
Какова технологическая компетенция данной службы?
Каков уровень знаний и опыта тех, кто руководит и проводит исследования и разработки?
Пригодна ли структура исследований и разработок?
Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?
Подводя итоги раздела, можно сделать выводы, что анализ внутренней и внешней среды организации составляет значимую часть стратегического управления.
3. Классификация стратегий развития организации и их оценка
3.1 Стратегии внутреннего роста
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов стратегического развития:
1) оставить все без изменений;
2) обеспечить внутренний рост;
3) выбрать стратегию внешнего роста;
4) произвести изъятие вложений;
5) выйти на международный рынок.
Оставить все без изменений – это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.
Стратегический план внутреннего роста исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:
а) Более глубокое внедрение на рынок (концентрация).
Такая стратегия требует от компании концентрации на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:
имеющиеся рынки не насыщены конкретным товаром или услугой, предлагаемыми компанией;
количество имеющихся покупателей может быть значительно увеличено;
доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
существует тесная связь между объемом продаж и затратами им маркетинг в стоимостном выражении;
возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.
б) Развитие рынка.
В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные модификации товаров. Эта стратегия приемлема, если:
доступны новые каналы распределения – надежные, недорогие и качественные;
организация имеет успех в том, что она делает;
существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
у организации есть необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы расширить производство;
организация имеет избыточные производственные мощности;
базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной по масштабу.
Если связь с текущим бизнесом реализуется на уровне технологии, корпорация может выходить на самые разные рынки. Так, используя свои преимущества в технологии стекла, компания Corning Glass Works в разное время занималась разными видами бизнеса: посудой, электронными компонентами, телевизионными трубками, оптико-волоконными кабелями, медицинскими инструментами, лабораторным стеклом, промышленными материалами и продукцией офтальмологического назначения. Хотя технологии, связанные со стеклом, ключевые, в некоторых видах бизнеса Corning использовала иные производственные технологии, работала с совершенно иными тинами заказчиков, применяла другие маркетинговые каналы, создавала другие конкурентные преимущества и критерии покупок. Компании, действия которых основаны на ключевой технологии, должны заранее определить, могут ли они создать дополнительные топ-характеристики (в производстве и маркетинге), необходимые для достижения успеха на каждом из рынков, на которые собираются выйти[6].
Однако когда в качестве ключевой характеристики выступает маркетинг, компании необходимо действовать несколько иначе. Так, подразделение Allegiance Corporation, выпускающее продукцию для медицинских учреждений, предлагает в варианте «все за один раз» широкий набор товаров, включая медицинские перчатки, бинты, повязки, больничные кровати, медицинские инструменты и медицинское оборудование. Для изготовления всей этой продукции необходимо множество разных технологий и производственных процессов.
в) Разработка нового товара.
Стратегия предполагает значительные модификации продукта или добавление новых к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке. Она используется тогда, когда:
фирма начинает новую деятельность;
организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы сохранить удовлетворенных ее товарами (ценами) покупателей как потребителей ее продукции и в будущем;