Управление персоналом в организации (на примере Харьковской таможни)

Часть руководителей всех уровней по-прежнему вместо рацио­нальной перестройки технологии таможенного контроля ориентируе­тся на повышение эффективности работы за счет роста численнос­ти кадрового состава. Но сейчас необходимо исходить из того, что дополнительных штатов нет, и не будет. Путь решения этой проблемы − эффективное использование того кадрового потенциа­ла, который уже имеется.

Для Харьковской таможни это, пожалуй, характерно, так как штатная численность уменьшилась с 884 единиц в 2006 году до 872 единиц в 2007 году, то есть на 12 единиц. И это несмотря на значительное увеличение количества выполняемых функций и усложнение таможенного контроля. Умелое маневрирова­ние имеющейся штатной численностью приводит к положительным результатам. На Харьковской таможне в 2007 году только за счет вну­тренних резервов были осуществлены следующие организационно-штатные мероприятия:

- создан отдел товарной номенклатуры и происхождения то­варов − по приказу Государственного таможенного комитета;

- создан отдел таможенной инспекции − по приказу Государ­ственного таможенного комитета;

- создан отдел социального развития − по приказу Государ­ственного таможенного комитета;

- реорганизована служба таможенной охраны − по инициативе руководства таможни;

- увеличена штатная численность автотранспортной группы − по инициативе руководства таможни.

Для осуществления этих мероприятий использовались, как правило, вакансии, которые в течение длительного времени не за­полнялись по тем или иным причинам. При принятии решения об из­менении штатной численности какого-либо подразделения принима­лись во внимание расчеты-обоснования, отражающие:

- информацию о росте количества участников внешнеэкономической деятельности;

- данные о существующем грузовом и пассажирском потоке и его развитии с точки зрения объема, характера, направлений;

- анализ расширения (сужения) различных направлений дея­тельности;

- данные об увеличении (уменьшении) объемов обрабатывае­мых документов, необходимых для таможенного оформления това­ров и транспортных средств;

- наличие и качество технических средств таможенного контроля и связи;

- материально-техническое обеспечение;

- наличие помещений и необходимость их охраны;

- изменения в таможенном законодательстве, ведущие к уве­личению объемов технологической работы, необходимости созда­ния новых направлений в работе структурного подразделения.

Основательная, тщательно взвешенная структурная перестрой­ка всей системы в целях повышения эффективности и, в то же вре­мя, упрощения таможенного контроля, довольно четко просматрива­ется. Причем, реструктуризация должна стать плодом коллективно­го творчества, учитывающим специфику регионов, отдельных зон таможенного контроля, перспективу развития таможенного дела и международный таможенный опыт.

В конце 2004 года Государственным таможенным комитетом был запущен «пробный шар»: региональные таможенные управления и некоторые таможни попросили дать свои соображения по поводу изменения структуры. В большинстве случаев руководители вообще ушли от ответов, а некоторые предложили лишь косметические, ни­чего не меняющие изменения.

Такую реакцию следовало ожидать, так как большинство на­чальников различных уровней не заинтересованы в глубокой оргштатной перестройке, которая может завершиться утратой началь­ственного поста. Поэтому очень важно понимание необходимости структурных и оргштатных перемен со стороны начальников регио­нальных таможенных управлений и таможен, руководителей средне­го звена. Свое слово должна сказать и отраслевая наука в лице Украинской таможенной академии. Ориентир здесь может быть толь­ко один − интересы Украины и усиление роли в соблюдении и защи­те этих интересов таможенной службы.

Один из путей реструктуризации − это блоковое построение, которое представлено в дипломной работе на примере Харьковской тамо­жни. Каждый заместитель начальника таможни − одновременно пря­мой руководитель блока.

Возможно, это спорный вариант, но важно искать и находить правильные решения. Главное, чтобы этот процесс шел снизу вверх, от низового звена, дающего результат, а не наоборот, как это часто бывает.

Что касается штатной численности таможни, то она должна соответствовать загрузке персонала с учетом зоны обслуживания, объема оформляемых грузовых таможенных деклараций и начисляе­мых таможенных платежей на одного работника. Но изучение на­грузки конкретного служащего затруднено ввиду отсутствия мето­дических разработок и четких критериев по данному вопросу. По­этому объективное обоснование штатной численности таможни или ее подразделений пока невозможно.

Другое направление реструктуризации − введение категорий таможенных органов с установлением соответствующего уров­ня и нормативов штатного, материального, финансового обеспече­ния, в том числе и «потолков» специальных званий. Необходимо вы­работать такие нормативы категорий, которые точно отража­ли бы ранжирование таможенных органов в зависимости от их пра­ктической отдачи, зоны обслуживания, сложности осуществления таможенного контроля и так далее. На этой основе следует опре­делить типовую структуру и типовое штатное расписание таможен и таможенных постов. Решить эту задачу необходимо совместными усилиями всех управлений таможенного комитета и регионов с обя­зательным участием начальников таможен.

Одновременно следует пересмотреть функционально-структур­ное построение центрального аппарата Государственного таможен­ного комитета, территориальных и функциональных таможенных управлений.

Одна из задач − определение единого для системы принципа построения регионального управленческого звена таможенных ор­ганов. Вынужденное создание региональных таможенных управле­ний в регионах с одной-двумя таможнями ведет к дроблению управленческих функций, необоснованному увеличению численности управленческих звеньев, не при­нимающих участия в таможенных технологических операциях. Появляются тенденции постепенного подчинения территориальных органов местным интересам. Это проблема не только организационного, но и правового характера, требующая соответствующего уточнения и более четкой трактовки в Таможенном кодексе Украины.

Приведения в соответствие с современными задачами и функ­циями требует аппарат Государственного таможенного комитета. Эффективность его работы снижается вследствие недостаточного профессионализма части кадров − 60% сотрудников никогда не работали в таможне. Это еще один из примеров формализации про­цесса развития карьеры в таможенной системе.

С принятием Закона «О службе в таможенных органах Украины» предстоит переход на контрактную основу ее прохождения. Он предопределит важнейший поворот в кадровой ра­боте, который позволит провести своеобразную «переоценку» кад­ров, принять меры для их укрепления, очиститься от лиц, профес­сионально и нравственно непригодных к службе в таможенных ор­ганах. Это позволит также перейти к замещению руководящих долж­ностей, как правило, профессиональными таможенниками. Одна из проблем в работе с персоналом в таможне, которая приводит к нарушению логики и последовательности процесса развития персонала, является текучесть кадров и их неукомплектован­ность. Причины и того, и другого примерно одинаковы. Приведем статистические данные по выбытию и неукомплектованности кадров на Харьковской таможне в 2006 и 2007 годах (см. табл. 3.1 и 3.2) и проанализируемих.

 Скачать реферат