Производственные и нравственные условия морального воздействия

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………….………….4

Глава 1. Личная эффективность: как руководить подчиненными…………………………………………………………… …5

1.1. Информация как стимул в работе…………………………… .… .5

1.2. Мотивация вовремя…………………………………………… .… 5

1.3. Не за одну зарплату……………………………………………… .6

1.4. Дисциплинарная ответственность………………………………….8

Глава

2. Влияние стилей руководства на формирование положительного морально – психологического климата в коллективе .12

2.1. Понятие стиля руководства…………………………………………… 12

2.2. Стиль и метод руководства………………………………………… 18

2.3. наиболее встречающиеся стили……………………………………… .19

2.4. Морально-психологический климат коллектива…………………… .24

2.5. Морально-психологический климат……………………………………25

2.6. Влияние мотивов деятельности……………………………………… 30

2.7. Влияние стиля руководства на морально-психологический климат в коллективе………………………………………………………………… .31

Глава 3 Моральное воздействие…………………………………………… .34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….38

Список литературы………………………………………………………………39

ВВЕДЕНИЕ

Потребность занять высокую позицию в группе обусловлена социальной природой человека. Именно поэтому зависимость социометрического статуса от групповой солидарности и внутригруппового контроля делает коллектив столь эффективным средством воспитания. Но не следует думать, что сила воспитательного воздействия коллектива безгранична и проявляется всегда и при любых обстоятельствах. Защитная функция неформальной и референтной группы, если ее оценка разойдется с оценкой товарищей нарушителя по труду, сведет на нет все усилия воспитателей и перечеркнет эффект морально-воспитательного воздействия руководителя и формальной организации. Вот почему так важно требование, чтобы руководитель был бы одновременно и неформальным лидером среди своих подчиненных. В этом случае он способен влиять на поведение коллектива и его членов самым непосредственным и эффективным способом.

Общительность, как личное и необходимое свойство руководителя. Может ли быть руководителем человек, не являющийся личностью, не имеющий личных интересов, жизнь которого лишена другого (кроме работы) содержания, человек, не выносящий ни семейных, ни дружеских уз, рассматривающий внеурочное время лишь как вынужденный перерыв в работе? Можно ли возложить на него ответственность за руководство, за будущее фирмы, за сотрудников, осуществление чрезвычайно важных с общественно-политической точки зрения мероприятий в области организации.

Глава 1. Личная эффективность: как руководить подчиненными

В идеологию корпоративной культуры заложены такие качества, как верность слову и взятым на себя обязательствам; без них просто невозможно представить ни экономические, ни личностные отношения. На Московской городской телефонной сети такие понятия, как "пунктуальность" и "дисциплина", прочно вошли в обиход с первых дней ее существования. Однако пределов для совершенства нет. Сегодняшний наш разговор о том, как сделать более результативным труд своих подчиненных.

1.1. Информация как стимул в работе

Известный английский психолог Дж. Браун доказал, что отсутствие информации о результатах проделанной работы часто становится причиной инфантильного и некритического отношения к делу. "Многие ведущие психологи утверждают, — пишет он, — что человек над чем-нибудь работающий, в абсолютном большинстве случаев воспринимает информацию о состоянии своей работы как стимул. Рядом исследований подтверждено, что если своевременно сообщать исполнителю о результатах его труда, то они повышаются в среднем на 12—15%". Нет ничего особенного в том, что почти все люди хотят знать, чего они достигают своей работой, поэтому развернутый годовой отчет всегда является хорошей мотивацией. От ясного представления сотрудников о том, что происходит в компании (с какими трудностями в течение года уже удалось справиться и что еще предстоит сделать), возрастает не только результативность труда, но и меняется отношение к работе.

1.2. Мотивация вовремя

Любая награда, будь то денежная премия или благодарность, действует тем эффективнее, чем меньший отрезок времени отделяет заслуживающую награждения деятельность от последовавшего реального поощрения. Помните старую пословицу: "Вдвойне дает тот, кто дает вовремя"? Каждый руководитель должен научиться своевременно выражать подчиненным свое одобрение. Приятные эмоции должны стать прямым следствием качественной и своевременно выполненной работы. Приурочивать награждение только к государственным праздникам или каким-то плановым мероприятиям — не лучший вариант. Если сотрудник хорошо отработал в августе, то в августе его и следует отметить, а не в канун Нового года. В праздники более естественно уделить внимание ветеранам или вспомнить о тех, кто заслуживает одобрения не какими-то яркими производственными достижениями, а, например, большой общественной работой. Если за своевременностью поощрений надо следить, то своевременность наказаний такого пристального внимания обычно не требует: в отношении каких-то нарушений и нарушителей, меры, как правило, и так принимаются незамедлительно. Следует отметить, что фактор публичности в обоих случаях играет большую роль.

1.3. Не за одну зарплату

Член-корреспондент Академии проблем социальной работы, профессор-консультант в области менеджмента Э.Е. Старобинский в одной из своих лекций приводит данные исследования, проводившегося на одном из крупных предприятий Москвы. "Одной из задач исследования было оценить формы морального воздействия на работников в производственном коллективе, — говорит он. — Вопросы анкет строились таким образом, чтобы четко зафиксировать уровень, на котором порицание или поощрение оказывает на данного работника наибольшее воздействие. Так, например, на вопрос - если по вашей вине вдруг произошло какое-то нарушение трудового процесса или производственной дисциплины, то где бы вы предпочли подвергнуться публичному осуждению? — ответы в процентном отношении разделились следующим образом: в бригаде — 77, 4%; в цехе — 18,3%; на общем собрании всех членов коллектива — 4, 3%. А на вопрос — где бы вы предпочли услышать общественное признание ваших трудовых достижений? — ответы в процентах распределились уже так: в бригаде — 5,4%; в цехе — 39,7% и на общем собрании предприятия — 54,9%". Не нова истина, что человек трудится не только ради денег. Принадлежность к определенной группе, желание чувствовать себя частью сильного и влиятельного коллектива-семьи, моральное удовлетворение от того, что кто-то прислушивается к вашему мнению . — эти, в общем-то, эфемерные ценности значат для нас ничуть не меньше благ материальных. На Востоке (в Японии) принципы построения взаимодействия внутри такой микрочастицы общества, как семья, десятилетиями с успехом используются такими корпорациями-гигантами, как "Хитачи" и "Сони". Японские рабочие приучены действовать в условиях самомотивации и самостимулирования. Топ-менеджеры, посвящая почти все время планированию перспектив дальнейшего развития фирмы, в поддержании текущих процессов вынуждены в очень большой степени полагаться на добросовестность менеджеров среднего звена. Нет жесткого регламента обязанностей, все действуют как в семье — выполняется именно та работа, в которой есть наибольшая необходимость. А если вдруг случается брак, то ищут не виновного, а причину, поскольку всеми разделяется убеждение, что если виновного в браке подвергнуть остракизму, он легко может потерять мотивацию, а если он будет знать, что допустил ошибку, такая оплошность, скорее всего, больше не повторится.

 Скачать реферат