Возникновение и развитие конфликтов

Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де­легирования следует считать проверку руководителем правильно­сти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю неко­торые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в за­висимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времен

и после получения задания.

Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полно­мочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения мо­жет не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточ­но жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на деле­гирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех тре­бований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.

И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи­тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы­полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возник­новения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо по­мнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых пред­ложений не даст ему права высказывать недовольство в отноше­нии сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя ра­боты. Посягательство на чувство собственного достоинства — прямой путь к конфликтам.

Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ­ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду­манная и сбалансированная политика организации в области мо­тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра­ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.

К монетарным можно отнести следующие побудительные си­стемы:

• организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово­му вкладу сотрудника;

• премиальную политику, основывающуюся на результатив­ности труда и профессионального поведения сотрудников;

• участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи­более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве­стирование части доходов персонала на развитие организации пу­тем выпуска специальных облигаций и т.п.;

• систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при­были организации и не носящих обязательного характера, опре­деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре­дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра­ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);

• бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга­низации в целом.

Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропор­циональных заработной плате сотрудников; с учетом специаль­ных факторов, например результатов последних оценок персона­ла, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.

К немонетарным побудительным системам можно отнести:

• открытость информационной системы фирмы, предполага­ющую причастность сотрудников к делам организации, инфор­мированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;

• привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;

• использование системы гибкой занятости сотрудников, гиб­кого режима труда и отдыха;

• применение так называемых виртуальных структур управ­ления, которые не предполагают жесткого режима нахождения со­трудников на своем рабочем месте;

• использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;

• моральное поощрение персонала;

• проведение совместных мероприятий (спортивного харак­тера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).

Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен­ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, выше­названные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимо­связи. С другой — их применение не должно приводить к нару­шению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.

2.2. Стили конфликтного поведения

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по при­чинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свои способы налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях. Но при всей несхожести стилей кон­фликтное поведение имеет некоторые общие признаки. Это свя­зано в первую очередь с тем, что решение той проблемы, которая стала камнем преткновения в отношениях, в определенной мере значимо для каждой из оппонирующих сторон, делает их взаимо­действующими партнерами.

У всякого конфликта есть некая стандартная схема развития: непосредственная причина, приводящая к столкновению, — не­совместимость интересов и целей, несовпадение занимаемых по­зиций, предпринимаемых действий и используемых при этом средств. В большинстве случаев участникам конфликтов недостает взаимопонимания, осознания различий в оценках расхождений во взглядах сторон, достаточно полной осведомленности как о соб­ственных желаниях и планах, так и об истинных намерениях оппо­нентов, знания того, как и посредством чего достичь своих целей, не отвергая интересов других людей, вовлеченных в конфликт.

Очевидно, что эффективное решение проблемы, приведшей к конфликтной ситуации, требует от каждого субъекта ясного пред­ставления об общей природе и специфике данного типа конфлик­тов, осмысленного стиля поведения, выбранного с учетом стилей, используемых другими сторонами. Стиль в этом контексте означает способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения.

Поведение участников конфликта складывается по-разному. Оно может иметь конструктивную направленность, для которой характерен совместный поиск выхода из конфликтной ситуации, приемлемого для всех сторон. Возможно превосходство в силе (ранге) одной стороны, которой беспрекословно уступают дру­гие. Не исключается и деструктивное поведение, проявляющее себя в действиях разрушительного характера.

В конфликтологии с 70-х годов XX в. признано существование следующих пяти стилей конфликтного поведения: уклонение, приспо­собление, конфронтация, сотрудничество, компромисс. Описав и си­стематизировав признаки различных стилей, американцы Кеннет Томас и Ральф Киллмен предложили при обучении менеджеров при­менять схематическую сетку, которая названа их именами. Гра­фически она изображается в том виде, как это показано на рис. 1.

 Скачать реферат