Достоинства и недостатки мотивации долгосрочной деятельности
Stock awards – менее рискованная для участников программы. Независимо от того, что произойдет на фондовом рынке, сотрудники окажутся в плюсе: каждому сотруднику гарантирован доход от владения акциями компании. Это происходит из-за того, что сотрудники не выкупают у компании акции по фиксированной цене, тем самым играя на разнице курсов покупки и продажи. Срок действия данной программы рассчитан
на пять лет. Спустя год после получения бонусов сотрудник имеет право инвестировать (конвертировать выданный бонус в акции компании) 20% от находящихся у него акций. Через год – еще 20%. Таким образом, спустя пять лет сотрудник сможет использовать все находящиеся у него акции. В программе участвуют все постоянные сотрудники корпорации. «Количество акций зависит не от должностного статуса, а от ежегодной оценки его потенциала по четырехбалльной шкале, – рассказывает Екатерина Захарова. – Самую высокую оценку получают сотрудники, потеря которых критична для бизнеса, а самую низкую – люди, замена которых не вызовет в компании никаких проблем».
Уильям Данн, партнер компании PriceWaterhouseCoopers, отмечает, что в мире все больший интерес вызывают программы долгосрочной мотивации в денежной форме (стратегические бонусы, индексные опционные программы), привязанные к достижению запланированных экономических и финансовых показателей. «В них величина выплат или количество реализуемых опционов ставится в зависимость от доходности на акцию и других показателей доходности вложенного капитала относительно определенной референтной группы компаний. Тем самым выплаты привязываются не к абсолютным бухгалтерским показателям и ситуации на фондовом рынке, а к финансовым оценкам, учитывающим как риски, так и альтернативные возможности владельцев капитала», – поясняет Уильям Данн.
Например, в Альфа-банке используются долгосрочные программы мотивации, привязанные к росту капитализации. Участники таких программ (около 100 руководителей) получают выплаты в денежной форме. «По сути это эквивалент опционного плана в публичной компании, – говорит Руслан Ильясов, вице-президент Альфа-банка. – И правила в случае ухода менеджера из компании аналогичны: те деньги, которые не «созрели» (не подошел оговоренный в контракте срок исполнения опциона – автоматически теряются».
Неоспоримым преимуществом «бонусного» подхода к долгосрочному вознаграждению является возможность его использования как в открытых, так и в непубличных компаниях. Так, в 2006 году «Вымпелком» заменил программу опционов стратегическими бонусами, размер которых зависит от достижения стратегических целей компании. По словам Михаила Умарова, совет директоров счел схему отложенного (на два года) бонуса более простой в исполнении и одновременно более эффективным способом мотивации.
Менеджеров ТНК-ВР тоже будут поощрять стратегическими бонусами. На их выплату топ-менеджеры компании смогут претендовать через три года в случае увеличения стоимости компании. По словам вице-президента по работе с персоналом ТНК-ВР Кларка Кридланда, дополнительные выплаты топ-менеджерам составят как минимум 120-150% от базовой зарплаты, верхнего предела выплат компания не устанавливает.
Владельцы ряда российских компаний намерены внедрять план долгосрочного вознаграждения в ближайшее время. «Оптимальный срок работы топ-менеджера в компании пять – семь лет. Соответственно и мотивационные инструменты должны быть долгосрочными, – считает Владимир Гиршфельд, президент холдинга РОСИТИ. – При подготовке программы долгосрочного вознаграждения, вероятно, придется столкнуться с проблемой выбора базового целевого показателя (аналога рыночной стоимости для закрытой компании), а также с недоверием топ-менеджеров к долгосрочным программам».
Недоверие топ-менеджеров зиждется на негативном опыте участия в подобных схемах. Так, в 2004 году акционеры одной из крупнейших компаний сектора FMCG собрали команду топ-менеджеров и, потрясая договором, предложили бонус по итогам работы за три года. Заманчивая цифра фигурировала в «серых» документах, а договор о вознаграждении после подписания остался у акционеров. Рынок в 2004 году развивался со скоростью 120% в год, но затем темп упал до 30%. А через некоторое время, вопреки маркетинговым прогнозам, скатился до 4%. Результаты, которых компания планировала достичь при росте рынка в 120%, при темпах роста в 4% стали иллюзорными, как и возможность получения бонуса. Тоn‑менеджеры сделали несколько попыток убедить акционеров скорректировать планы компании и условия получения процента от суммы заявленного бонуса в зависимости от степени достижения цели. В ответ акционеры заверили менеджеров, что «все идет хорошо» и никаких изменений в обязательства вноситься не будет. Спустя три года руководители компании только развели руками: «Какие бонусы? Вы же ничего не сделали!» После чего несколько управленцев покинули компанию. «Нельзя сказать, что я работал там только ради этого бонуса, – прокомментировал ситуацию один из бывших топ-менеджеров компании, пожелавший остаться неназванным. – Нас мотивировали интересный бизнес с новыми партнерами по всему бывшему СССР, потрясающая управленческая команда и… достаточно хороший доход. Но после такой игры втемную стало немыслимо продолжать работу в компании».
В самой компании комментировать эту историю отказались: «Не стоит ворошить прошлое. Ситуация в компании сегодня радикально изменилась». Правда, существующую сейчас систему мотивации описать отказались: она «является интеллектуальной собственностью и не предается огласке».
Тема корпоративных пенсионных планов для россиян стала актуальной в 2007 году, когда провал государственной пенсионной реформы стал очевиден, а топ-менеджеры, чей средний возраст составляет 35-37 лет, всерьез задумались о своем недалеком будущем. Пенсионный план стал мощным стимулом удержания ценных сотрудников в компании.
Вместо ежегодного повышения заработной платы на 3-10% компания может ежемесячно переводить эти деньги на индивидуальный пенсионный счет сотрудника. Элемент удержания здесь состоит в условии, оговоренном в контракте. Согласно этому документу сотрудник по истечении одного года работы в компании может распоряжаться, например, только 25% начислений на пенсионном счете, через два года – 50% и т.д. Кроме того, сотруднику зачастую предоставляется право ежемесячно переводить на свой пенсионный счет до 5% заработной платы. Если сотрудник уйдет из компании раньше оговоренного в контракте срока, то получит только накопившиеся на пенсионном счете средства – без процентов, начисляемых компанией и составляющих значительную часть итоговой суммы. Пенсионные программы есть в компаниях ЗМ, «Аэрофлот», Philip Morris, РАО «ЕЭС России», Ernst&Young. Разработкой такой программы занимается Sun Interbrew, a «БАТ Россия» планирует ее запуск уже в сентябре. «Результат опроса сотрудников «БАТ Россия» стал неожиданным для руководства компании: на обсуждение был предложен ряд инициатив в области социальных льгот, но за пенсионный план проголосовало и молодое поколение сотрудников», – поясняет Анна Долгих, менеджер по вопросам оплаты труда и льгот «БАТ Россия».
Скачать реферат