Набор, отбор и наем персонала как неотъемлемая часть системы управления

Бизнесмены не читают объявлений о найме на работу. Единственный путь для них найти менеджера высшего ранга - это использовать хорошо проверенный метод прямого поиска - Headhunting или "охота за головами".

Сейчас еще очень многие российские бизнесмены в соответствии с отечественными традициями больше полагаются на связи и знакомства, чем на фирмы, занимающиеся Headhunting. Headhunt

er/Headhunting - это распространенное название консультантов и фирм, занимающихся поиском руководителей высшего ранга, синоним "поиска руководящего персонала" - executive search. Выражение "to be headhunted" - означает личное, а не просто по телефону, общение с консультантом по поиску. Клиент "охотится" за руководителем, используя фирму по поиску как посредника.

В любом случае, неважно каким именно инструментов поиска персонала пользоваться: главное не замыкаться на одном, пусть даже самом популярном методе.

3. Отбор персонала

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

3.1 Схема процедуры отбора

Минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами.

Сокращать процедуру подбора не рекомендуется: это могут делать только те работодатели, которые либо подбирают низкоквалифицированный персонал на временные позиции, либо готовы серьезно рисковать.

Первое, что нужно учитывать при подготовке к данному мероприятию, – интервью проходит не только соискатель, но и работодатель. Этот, казалось бы, очевидный момент часто упускается из виду, и многие вопросы кандидатов об организации и конкретной позиции остаются без ответа. Это затрудняет заполнение вакансии и может сказаться на репутации компании на рынке.

Шаг 1: Телефонное интервью

Задача сотрудника, проводящего телефонное интервью, – свести число кандидатов к списку, включающему только тех, с кем имеет смысл проводить личную встречу. Проводить телефонное интервью рекомендуется в следующем порядке:

· Объясните причины своего звонка и назначьте точное время для телефонного интервью, если время, в которое вы позвонили, не подходит соискателю

· Спросите о зарплатных ожиданиях кандидата. Если его ожидания не соответствуют вашим, лучше сразу сказать об этом и вежливо закончить интервью

· Задайте от пяти до восьми вопросов поведенческого типа

· Тезисно опишите позицию

· Спросите, есть ли у кандидата какие-либо вопросы

· Обсудите вопросы логистики – возможные командировки, переезд

· Объясните дальнейшие шаги в процессе интервью

Шаг 2: Первое очное собеседование

На очное собеседование приглашаются кандидаты, хорошо прошедшие телефонное интервью. Во время собеседования можно пользоваться различными методиками, как разработанными внешними специалистами, так и сложившимися на основе опыта работы вашей компании. Но в любом из этих случаев необходимо задавать вопросы поведенческого типа: они позволят получить основную информацию о навыках и профессиональных качествах соискателя.

Шаг 3: Проведение интервью с лучшими кандидатами

Если на предыдущем этапе удалось найти двух или более подходящих кандидатов на вакансию, повторное интервью позволит сделать окончательный выбор.

· Задайте более развернутые вопросы поведенческого типа

· Постарайтесь выяснить как можно больше дополнительной информации

· Обсудите с кандидатом его мотивы, график работы и компенсационный пакет

· Закончив интервью, не забудьте сказать, когда будет принято окончательное решение

Шаг 4: Проверка рекомендаций и представленных в резюме данных

Прежде чем начинать собирать биографические данные соискателя из внешних источников, необходимо заручиться его письменным разрешением. Это делается для того, чтобы исключить возможные юридические проблемы в дальнейшем.

Получить правдивые рекомендации довольно сложно. Обычно соискатели в качестве контактных лиц предпочитают называть людей, которые рассказывают о них только хорошее. Если все же вам удалось получить негативный отзыв о кандидате, то это еще не означает, что этот человек плохо проявит себя в работе. В любом случае, следует дать возможность соискателю объяснить не самые лучшие моменты в своей биографии. Проверка рекомендаций должна быть проведена, по возможности, для всех кандидатов. Попросите каждого кандидата представить от четырех до шести референтов, с которыми можно связаться, – предыдущих работодателей, руководителей, лидеров или членов профессиональных ассоциаций, подчиненных и коллег. Составьте заранее список относящихся к работе вопросов для референтов, подразумевающих конкретные примеры достижений и особенностей поведения соискателя. Вот примерный перечень типовых вопросов:

Каковы сильные и слабые стороны кандидата?

Какие поступки кандидата смогли изменить вашу организацию?

Каковы были главные трудности, с которыми столкнулся кандидат?

Как он преодолел их?

Как он взаимодействует с коллегами?

Расскажите мне о стиле руководства кандидата. У вас есть информация о каких-либо его конфликтах с персоналом?

Как бы вы сравнили работу кандидата с работой других сотрудников, занимающих похожие должности?

Если бы вам представилась возможность еще раз взять кандидата на работу, сделали бы это?

Итак, мы рассмотрели минимальный набор действий на собеседовании с потенциальным соискателем включает три составляющих: телефонное интервью, первый (или формальный) этап собеседования и заключительные переговоры с лучшими кандидатами. Эта схема должна быть соблюдена при приеме на работу в любой компании, независимо от ее размера.

3.2 Методы отбора персонала на различных предприятиях

Методы отбора персонала разнятся в зависимости от того, к какой «волне» принадлежит оное. Если речь идёт о предприятиях старого образца – большинство (но не все!) государственных предприятий, часть «номинальных» акционерных обществ, то для отбора персонала используются преимущественно стандартные варианты. Наибольшее значение уделяется формальным подтверждениям квалификации и опыта работы кандидатов, которые компании черпают из трудовых книжек, дипломов и свидетельств о полученном образовании, анализа автобиографий. Большинство компаний при отборе используют различные виды собеседований. Всё, на этом у данной группы компаний фантазия заканчивается и такой ценный фактор производства как трудовой ресурс очень часто оказывается совсем не того уровня, как хотелось бы руководству.

Однако на крупных предприятиях поколения «next» (как например, ОАО "Пермский мясокомбинат") при отборе используется около 10 обязательных методов оценки претендентов, такие, например, как проверка рекомендаций или заполнение функционального раздела анкеты (часто именуемый профессиональным тестированием).

 Скачать реферат