Мотивация, как функция менеджмента

Один из наиболее важных выводов Л. Портера и Э. Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на этот счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие тру

дятся лучше. Л. Портер и Э. Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Л. Портера и Э. Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулера внесла большой вклад в понимание мотивации; она подтвердила мнение о том, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

2.3 Использование различных теорий мотивации в практике управления персоналом

Сложность мотивации через потребности. Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении и независимости. Примером этого может послужить случай с угольными шахтами Англии, когда внедрение технологии разработки длинного пласта на угольных шахтах разрушило независимые рабочие группы и лишило шахтеров близких межличностных отношений. Новая технология не давала шахтерам ощущения завершенности и содержательности выполняемой работы, потому что при новом методе каждый шахтер выполнял лишь малую часть общего процесса добычи угля. Следовательно, люди не имели возможности проявить все свои способности. В результате ухудшилась производственная дисциплина, увеличилось число прогулов и текучесть рабочей силы, снизилась производительность труда. Эти проблемы исчезли сами собой, когда администрация так видоизменила производственный процесс, что технология перестала вступать в конфликт с потребностями людей.

Создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих работников, но отнюдь не для всех. Руководитель всегда должен иметь в виду элемент случайности. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно не важным для других. Кроме того, организация по своей природе усложняет практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на конкретного индивида.

Проблемы, связанные с применимостью теории ожидания в практике управления. Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается для его оценки работниками. В этой связи можно отметить интересный случай, произошедший в одной страховой организации. Для мотивации агентов руководство организации объявило, что те, кто выполнит свой план, поедут с женами на Гавайи на две недели. Руководство было потрясено, когда после начала этой программы некоторые лучшие агенты перестали выполнять план. Оказалось, что перспектива поехать на Гавайи даже бесплатно, но со своими женами, далеко не всеми воспринималась как награда.

Для эффективной мотивации менеджер должен усвоить твердое соотношение между достигнутым результатом и вознаграждением, и желательно добиться того, чтобы вознаграждение было наиболее приемлемо для работников.

Применимость теории справедливости в практике управления. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить интенсивность труда. Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за того, что другой человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), будет падать, им надо рассказать и объяснить, почему существует такая разница. Надо пояснить, например, что более высокооплачиваемый коллега получает больше потому, что он обладает большим опытом, позволяющим ему производить еще больше. [8, с. 313]

В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливости оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников в тайне, то организация рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.

Отдельно от других проблем можно поставить проблему в различиях между ожиданиями индивида от организации и организации от индивида.

Организация ожидает от человека, что он проявит себя как:

* специалист в определенной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;

* член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;

* человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;

* член коллектива, способный коммуницировать и поддерживать хорошие отношения с коллегами;

* член организации, разделяющий ее ценности;

* работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;

* человек, преданный своей организации и готовый отстаивать ее интересы;

* исполнитель определенной работы, готовый осуществлять ее с должной отдачей и на должном качественном уровне;

* член организации, способный занять определенное место внутри организации и готовый взять на себя соответствующие обязательства и ответственность;

* сотрудник, следующий принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.

Группу основных ожиданий индивида составляют ожидания:

* содержания, смысла и значимости работы;

* оригинальности и творческого характера работы;

* увлекательности и интенсивности работы;

* степени независимости, прав и власти на работе;

* степени независимости и риска;

* престижности и статусности работы;

* степени включенности работы в более широкий трудовой процесс;

* безопасности и комфортности условий на работе;

* признание и поощрение хорошей работы;

* заработной платы и премий;

* социальной защищенности и других социальных благ, предоставляемых организацией;

* гарантий роста и развития;

* дисциплины и других нормативных аспектов, регламентирующих поведение на работе;

* отношений между членами организации;

* конкретных лиц, работающих в организации.

Естественно, что целая организация не будет перестраиваться под желания одного работника. Для того, чтобы стыковать ожидания человека и организации по отношению друг к другу и тем самым устранить или минимизировать проблемы и коллизии, которые возникают между человеком и организационным окружением, важно четко представлять то, на какое место в организации претендует человек, какие роли он может и готов выполнять и какую роль ему предлагает организация. Организация может добиться от индивида выполнения некоторых своих ожиданий, мотивируя его на выполнение этих ожиданий. [8, с. 316]

 Скачать реферат