Формирование персонала организации
• расчет численности персонала на основе данных о трудоемкости рабочего процесса;
• метод расчета по нормам обслуживания;
• метод расчета по рабочим местам и нормативам численности (где норматив численности определяется из дроби, в числителе которой объем работы, а в знаменателе норма обслуживания);
• статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объема
ми производства, трудоемкостью работ и др.
• методы экспертных оценок: простая экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенная экспертная оценка (когда потребность в персонале оценивается группой экспертов).
Качественная потребность в персонале - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации[10]. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие;
• профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• штатное расписание;
• анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнение конкретных видов работ.
При определении потребности в персонале, кроме выявления потребности в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, приходится также учитывать предполагаемое плановое (переводы, командировки, учеба) и естественное выбытие персонала (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).
Как правило, потребность в персонале формируется под воздействием двух групп факторов:
-внутриорганизационных, определяемых стратегическими и тактическими целями организации на планируемый период, а также показателями динамики рабочей силы на предприятии (увольнения, выход на пенсию, декретные отпуска и т. п.);
-внешних, определяемых экономической конъюнктурой (структурные изменения в экономике, уровень инфляции, уровень безработицы, состояние рынка сбыта и т. п.). Для определения реальной потребности в персонале все новые и существующие работы и вакансии необходимо подвергнуть анализу в разрезе предприятия в целом и его отдельных подразделений в целях выяснения того, какая работа действительно должна быть сделана и как она может быть сделана.
При проведении укрупненных расчетов определяется общая потребность предприятия или компании в персонале путем соотношения планируемых объемов производства и выработки одного работающего. Более точные расчеты можно проводить по отдельным категориям персонала.
На основе общей планируемой потребности можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой потребностью и фактическим наличием персонала;
Особо следует остановиться на определении потребности в специалистах. Повышение функциональной роли специалистов, особенно с высшим образованием, требует к этой категории работников наиболее пристального внимания. Существовавший ранее метод определения дополнительной потребности в специалистах и служащих по числу вакантных должностей и с учетом ожидаемого их выбытия в нынешних социально-экономических условиях малопродуктивен. Повышение профессионально-квалификационного уровня и эффективности использования специалистов - вот два основных способа удовлетворения потребности в работниках данной категории. Существует несколько вариантов реализации этих способов:
- видоизменить формы организации труда (например, внедрить гибкие формы организации работы и трудового распорядка):
- внедрить новейшие информационные компьютерные технологии;
- направить работников на курсы или в центры повышения квалификации;
- использовать сверхурочные работы и соответствующие методы стимулирования;
- использовать временных работников (для формирования временных творческих коллективов) и др.
В современных условиях наиболее продуктивным является использование так называемых гибких стратегий занятости, включающих в себя;
- численную гибкость, т, е. повышение способности фирмы или компании корректировать численность персонала в соответствии с поставленными производственными и коммерческими задачами, что достигается с помощью использования добавочных или альтернативных источников труда (привлечения временных работников, заключения краткосрочных контрактов, создания временных трудовых коллективов и т, л.), а также внедрения гибких моделей рабочего времени (гибких графиков работы, неполного рабочего дня и пр.);
- функциональную гибкость, которая выражается в приведении квалификации персонала в соответствие с требованиями производства (изменение трудовой загрузки, внедрение новых технологий, в том числе информационных или компьютерных и пр.);
- гибкость персонала, т. е. замену отношений найма коммерческими отношениями (например, использование субподрядных отношений вместо постоянного или временного найма);
- финансовую гибкость, предусматривающую гибкость форм и систем оплаты труда и его стимулирования. Возрастание роли профессионального и особенно высшего образования обуславливает необходимость планирования и обеспечения эффективности использования специалистов, а также привлечения к работе наиболее высококвалифицированных специалистов по профильным направлениям подготовки.
К числу основных методов определения перспективной потребности предприятия (фирмы, компании) в работниках, особенно специалистах, относят[11]:
- экстраполяцию (с учетом планируемых изменений производственно-коммерческой деятельности предприятия и социально-экономической обстановки в целом);
- метод экспертных оценок, т. е. использование мнения специалистов, или экспертов;
- компьютерные модели, позволяющие одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок и др.
Выявив перспективную потребность и установив необходимость в привлечении новых работников, службы управления персоналом (или службы персонала) могут приступать к поиску требуемых работников, т.е. процессу набора персонала.
3 Набор персонала
Залог успешной системы производства — выбор эффективного персонала. Различие в производительности между средними и высококлассными рабочим может быть весьма существенным. Исследование, проведенное в 1987 году, американскими социологами, показало, что 27 % рабочего персонала компания осуществляют 52 % производства. Средний уровень текучести таких персонала составляет почти 20 %. Когда такой профессиональный работник увольняется, затраты на найм и обучение нового сотрудника, а также убытки из-за потери времени составляют значительную сумму, порядка 30 тыс. долларов. К тому же предприятие, в котором преобладают новички, малопродуктивно[12].
Отдел персонала ОАО "Мортехсервис" при приеме на работу, выделяет следующие качества, присущие большинству по настоящему хороших работников: развитое чувство ответственности, профессионализм, аккуратность.