Американская школа менеджмента

Наиболее известная всем нам компания, использующая принципы американской модели управления — это конечно же Макдональдс. Поэтому я предлагаю рассмотреть на примере этой компании обозначенные выше особенности американской школы:

· Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника.

· Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть по

л и заканчивая порядком приготовления гамбургеров.

· Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза».

· Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя».

· Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня.

· Перспектива карьерного роста в компании.

· Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили).

· Ответственность начальников за действия подчинённых.

Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, — комплексный контроль качества (так называемая концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путем включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.

Еще один тесно связанный с вышеназванным стратегический принцип американского производства заключается в комплексном профилактическом обслуживании.

В большинстве отраслей американской промышленности текущее содержание и профилактика оборудования выполняются силами специальной ремонтно-профилактической службы.

На типичном американском предприятии изготовление изделий, начинаясь в одном конце производственной линии через последовательный ряд технологических операций, заканчивается обработкой изделий на другом конце производственной цепочки. На таких предприятиях часто используется система поточного производства с «выталкиванием» изделия, запущенного в производство. По завершении обработки на одном участке изделие «выталкивается» на следующий независимо от того, готов ли этот участок принять изделие на обработку или нет.

В американской фирме специализация трудовых знаний на уровне цеха объединена с иерархической координацией различных цехов со стороны менеджеров.

В традиционной модели иерархической организации, присущей преимущественно американским фирмам, прежде всего имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления ее функционирования. После выработки последних фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к различным непредвиденным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке.

Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:

1. Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником).

2. Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.

При этом предполагается, что единственной жизнеспособной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация. Однако, иерархическая координация, основанная на жестком разграничении контроля и функционирования, равно как и специализация трудовых заданий, может потерять значительную часть своей эффективности, особенно в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий.

Традиционный подход в американской автомобильной промышленности заключался в установлении объёмов производства в соответствии с рыночным «прогнозом» и затем определении цены — при помощи скидок, уступок и свободы выбора — на том уровне, по которому реальный рынок будет принимать произведённую продукцию. Очевидно, что в такой системе определяющее значение имеет не спрос, а предложение.

В американской фирме организация работы цеха и задача межцеховой координации основываются на принципе «подходящий человек на правильном месте» (экономия от специализации). В тоже время американские фирмы недавно начали обращать серьёзное внимание на межфункциональные горизонтальные связи, осуществляемые через многофункциональные проектные группы, менее иерархически управляемые небольшие предпринимательские подразделения и т.п.

Степень «формальной» институционализации межфункциональных отношений более высока среди американских компаний, хотя по остальным показателям они проявляют более высокую степень иерархической централизации. Это означает, что американские компании могут посредством изменения организационной структуры развиваться в направлении некоторой смешанной формы организации, включающей в себя горизонтальную и централизованную координацию.

2.3 Современные тенденции в американском менеджменте

Крупные транснациональные корпорации, как правило, держат в стенах своих офисов весьма разномастную компанию работников. Проблема смешения культур и наций в стенах одного учреждения особенно знакома английским и американским компаниям. IKEA, IBM, Procter & Gamble проложили лыжню диверсификационного менеджмента в сфере HR. В нескольких словах суть этой кадровой политики можно определить как «предоставление равных возможностей всем сотрудникам вне зависимости от расы, национальности, пола, сексуальной ориентации, религии и возраста» в целях обеспечения демократичной рабочей атмосферы и максимального использования личностных ресурсов.

Теория diversity management не нова — она появилась еще в 1980-х — начале 1990-х годов на североамериканских предприятиях после того, как Гудзонский научно-исследовательский институт опубликовал данные о соотношении этнических групп на рынке труда США. Эта информация заставила большинство организаций пересмотреть свою политику управления кадрами, категорически устаревшую в условиях распространенных сегодня этнически и культурно неоднородных коллективов. Доктрина равных возможностей быстро вошла в арсенал кадрового управления как наиболее выигрышная стратегия, постепенно распространив свои положения не только на этнические, но и на остальные меньшинства. В основе ее лежат гуманистические истины: каждый сотрудник имеет специфические черты, свойственные его полу, расе, нации, возрасту, вероисповеданию, и эти черты должны учитываться при составлении производственных стратегий предприятия. Намечая для себя определенные цели в бизнесе, руководители обязаны уметь максимально использовать ресурсы личности подчиненного.

В теории diversity management у сотрудников выделяют первичные и вторичные различия. К первичным относятся характеристики, которые априори нельзя изменить: пол, раса, национальная принадлежность, возраст. С ними можно только смириться. Другое дело — вторичные различия: семейное положение, образование, место проживания, принадлежность к определенной конфессии, уровень дохода и профессиональный опыт. Эти параметры могут меняться со временем. Задача менеджера по персоналу в том, чтобы максимально использовать их преимущества и сгладить неудобства.

 Скачать реферат