Барьеры на пути управления информацией

СУЗ может помочь организации:

􀁑 формализовать имеющиеся знания и опыт и приобрести новые знания;

􀁑 обеспечить сохранение всех накопленных знаний и их активное использование для повышения эффективности текущей и стратегической деятельности, обучения, решения проблем;

�捬 предотвратить устаревание объектов интеллектуальной собственности;

􀁑 п

овысить и поддерживать на должном уровне профессиональную квалификацию сотрудников;

􀁑 повысить гибкость производственных и бизнес-процессов.

Иллюзия — ждать перечисленных выше результатов, просто провозгласив внедрение управления знаниями в компании. И создание, и особенно внедрение СУЗ — тяжелый интеллектуальный, организационный и методологический труд.

Однако некоторые общие принципы введения СУЗ существуют. Приведем основные рекомендации.

􀁑 Постоянный сбор информации. Обычно действует правило «все входят, никто не выходит», т.е. информация, внесенная в СУЗ, никогда (!) не уничтожается. Это касается именно информации (второй ступени познания) и не относится к данным. Однако информация может устареть, поэтому стоит внимательно отнестись к средствам ее хранения: что-то хранить под рукой (на жестком диске), а что-то убрать подальше (записать на магнитную ленту и положить в сейф).

􀁑 Формирование знаний. Информация помещается в СУЗ не в произвольном виде, а после тщательной обработки: выделяются специальные признаки для установления связей, позволяющих преобразовывать данные и информацию в знание.

􀁑 Постоянное обновление информации и знаний. СУЗ не может быть создана раз и навсегда, она требует ежедневного кропотливого труда.

􀁑 Непрерывный анализ знаний. Данный принцип относится не к созданию знаний, а к их использованию. Решать проблему нужно на основе всех накопленных знаний.

Процесс управления знаниями осуществляется по следующим четырем основным направлениям:

1) исследование знаний и их систематизация;

2) выявление знаний и определение их ценности;

3) планирование и осуществление действий в соответствии с результатами анализа знаний;

4) постоянная актуализация и переосмысление знаний.

Очень точно о сути управления знаниями сказал Билл Гейтс в своей книге «Бизнес со скоростью мысли»: «Управление знаниями — это не что иное, как управление информационными потоками; оно должно гарантировать, что нужные известия достигнут нужных людей в нужное время, чтобы эти люди могли своевременно предпринять необходимые действия. Еще Майкл Дертузос высказал мысль о том, что слово «информация» выполняет, в сущности, функции не существительного, а глагола. И управление знаниями является средством, а не конечной целью.

Конечная цель состоит в повышении интеллектуального потенциала организации, или корпоративного коэффициента интеллекта (IQ). Чтобы обеспечить преуспевание на сегодняшних динамичных рынках, он должен быть очень высоким. Но под IQ корпорации я понимаю не просто количество умных людей, которые в ней работают, — хотя, конечно, с умными людьми иметь дело намного легче. Корпоративный IQ — это мера того, насколько свободно в компании распространяется информация и насколько успешно сотрудники могут пользоваться идеями друг друга. Понятие корпоративного IQ начинается с обмена накопленными и текущими знаниями. Свой вклад в его повышение вносит как индивидуальное обучение сотрудников, так и их «перекрестное опыление» идеями друг друга» [3].

МЕТОДЫ ПОЛУЧЕНИЯ ЗНАНИЙ

Принято выделять следующие методы получения знаний:

1) наблюдение;

2) лекция;

3) анкетирование;

4) интервью;

5) свободный диалог;

6) круглый стол;

7) «мозговой штурм».

Думаем, с первыми пятью методами все понятно. Остановимся подробнее на последних двух. Термин «круглый стол» заимствован из журналистики и предполагает обсуждение какой-либо проблемы, в котором принимают равноправное участие несколько человек. Обычно вначале участники высказываются в определенном порядке, а затем переходят к свободной дискуссии. Число участников круглого стола обычно колеблется от трех до семи. Метод «мозговой штурм» (brainstorming) был впервые использован в 1939 г. в США Алексом Осборном как способ получения новых идей в условиях запрещения критики. Известно, что боязнь критики мешает созидательному мышлению, поэтому основная идея «мозгового штурма» — это отделение процесса генерации идей от анализа и оценки высказанных предложений. Как правило, «мозговой штурм» длится недолго — около 40 минут. Количество участников — не более десяти. Им предлагается высказывать любые идеи (шутливые, фантастические, ошибочные) на заданную тему. Критика запрещена. Оценивает результаты обычно группа экспертов, не участвовавших в «мозговом штурме». Хотя, по статистике, всего лишь 10–15% идей оказываются разумными, среди них бывают очень полезные и, безусловно, оригинальные.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ИНФОРМАЦИЕЙ (ЗНАНИЯМИ)

Носителями знаний организации являются ее сотрудники, но «извлечь» эти знания — дело непростое. Это обусловлено как объективными, так и субъективными причинами. Среди них есть те, с которыми можно бороться, и те, которые непреодолимы. Рассмотрим некоторые из причин.

1. Неумение сотрудников формализовать собственные знания. Данную проблему очень наглядно иллюстрирует рисунок.

Р. Уфимцев в своей статье «Управление знаниями: суть да дело» отмечает: «По различным оценкам, кодификации (переводу в текстовую форму для последующего использования) доступно лишь от 20% до 1% знаний организации. Это та маленькая часть знаний, которую мы можем записать. На условной шкале «знания — информация» доступные для записи знания лежат ближе к полюсу информации» [4]. Увы, это связано с человеческой природой, и в данном случае мы вряд ли сможем что-то изменить. Как пессимистично заметил Люк Найсмит, «вы не сможете управлять знаниями до тех пор, пока не поймете, что знаниями управлять нельзя» [4]. Однако мы можем попытаться записать важнейшую для нас часть информации. Кстати, по закону Парето, это именно те 20% знаний, которые при оптимальном раскладе мы можем зафиксировать. Для этого надо правильно задавать вопросы. Если просто попросить сотрудника записать самое важное из того, чем он занимается на работе, мы вряд ли получим нужный результат. Тут уместно вспомнить высказывания Сноудена: «Если вы просите людей проявить свои знания в контексте необходимости, они проявят их; если вы просите сделать это для будущего использования, вам откажут» [4] — и Хари Цукаса: «Знания людей настолько им привычны и так вплетены в живую практику, что, когда человека просят поделиться знаниями, часто оказывается, что ему это трудно сделать посредством слов» [4].

Успешный сотрудник применяет свои знания в рабочих ситуациях без всякого усилия и приказов руководства — именно в этот момент можно попытаться сохранить столь необходимую информацию. Для этого служат, например, системы центров поддержки пользователей (help desk), в которых принято сохранять информацию о методах разрешения проблем и выполнения заявок пользователей. Такая база знаний, обработанных определенным образом и сохраненных в подходящей форме, является неоценимым подспорьем для соответствующей службы.

 Скачать реферат