Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы
4) Возможность быстрой адаптации к требованиям рынка и более скорой и широкой экспансии на рынке, чем конкуренты
2. Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?
Пороговые уровни ценности
А) Качество – безупречное качество исполнения продукта вместе с предоставлением высококлассного сервиса. Покупат
ель должен иметь доступ к «Горячей линии» или «телефону поддержки клиента», чтобы суметь узнать решение интересующих его вопросов с мебелью.
Б) Дизайн – дизайн должен быть строго ориентирован на конкретного потребителя, ни в коем случае не должен быть безлик. Должен соответствовать и опережать современные тенденции. Выполняемые функции должны обеспечивать максимальное удобство пользования мебелью. Должен действовать принцип «Умная мебель». Должны быть частично впереди запроса. Клиент должен немного дорасти до продукта. Для люксового продукта дизайн должен выполняться под каждого клиента на заказ.
Вместе с тем дизайн должен отвечать всем требованиям эргономики и безопасности.
В) Материал – материал должен быть экологически чистым и безопасным. Приятным на ощупь. Прочным. Устойчивым к внешним физическим и химическим воздействиям. С возможностью дальнейшей переработки.
Г) Цена – цена должна быть соответствующей всем затратам на высококлассный продукт, но не выше предела в определенном классе. Товар должен быть приобретаем.
Д) Удобство совершения покупки – продукт должен быть максимально разрекламирован и доступен территориально покупателю. Продукт должен быть настолько прост по структуре, транспортировке и трансформированию, чтобы менеджер в салоне мебели смог с помощью покупателя заказать на заводе «именно ту модель, того цвета, таких размеров, в такие-то сроки», а если что на месте доукомплектовать или трансформировать продукт.
Для продукта класса «люкс» специалисты компании должны лично обслуживать клиента и узнавать его предпочтения.
Е) Бренд - Наличие громкого кричащего бренда, заведомо говорящего о престижности марки на рынке
Ж) Внимание к клиенту – компания должна знать каждого индивидуального заказчика, его предпочтения, стремления. Клиент должен получать от продукта «экстаз»
4. Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?
А) Контролируемый рынок – ЮФО. Емкость – около 500 млн.р. в год (25%)
По ассортименту:
31% - стандартная, простая в изготовлении мебель для учреждений государственного сектора (больницы, школы и т.д.) – 154 млн.р.
67,4% - мебель для семей со средним достатком (молодые, немолодые семьи). Основные продукты – детские, спальни, стенки для залов, кухни
2,6% - мебель для состоятельных семей (по заказу из дорогих материалов, индивидуальному дизайну) Основные продукты – спальни, мебель для гостиных
Б) Потенциальный рынок – 7% в каждом из регионов России и ближнего зарубежья (Юго-Восточная Европа, страны Кавказа) для сегментов личного, и коммерческого потребителя. Емкость – около 15 млрд.р. в год.
Причем в объеме продаж удельный вес эксклюзивной мебели будет увеличен до 15%. Так как использование данной стратегии предполагает постепенный переход продукта сначала в класс «премиум», а затем в «люкс» за счет узнаваемости бренда по его высококлассным продуктам.
5. Аргументы в пользу выбора данного варианта (затраты, выгоды и риски)
|
Совершенство производства |
Лидерство по продукту |
Близость к потребителю |
|
Выгоды 1. Рост доли рынка 2. Снижение издержек производства Массовость и устойчивость спроса |
Выгоды 1. Рост доли рынка 2. Рост престижности бренда 3. Рост интеллектуального потенциала фирмы 4. Получение различных категорий клиентов |
Выгоды 1. Получение лояльности и приверженности клиентов 2. Получение возможности не затрагивать самые последние и дорогие технологии, а работать за счет имеющихся Получение возможности знать своего клиента «от и до» |
|
Издержки |
Издержки |
Издержки |
|
1. Необходимость значительных инвестиций в производственные мощности 2. Необходимость постоянной загрузки мощностей и ухода за ними 3. Негибкость фирмы в коротком временном масштабе Трудности с прогнозированием спроса на новый продукт особенно с учетом капиталоемкости организации производства такого продукта |
1. Необходимость постоянно повышать интеллектуальный потенциал компании 2. Капиталоемкость квалифицированных кадров и передовых НИОКР 3. Необходимость параллельной работы над операционной деятельностью и разработкой нового продукта |
1. Необходимость близкого территориального размещения к клиенту 2. Необходимость иметь информационную базу, содержащую подробнейшие клиентские данные 3. Потребность в самой близкой с клиентом работы (что часто негативно воспринимается самим клиентом как навязывание) |
|
Риски |
Риски |
Риски |
|
1. Негибкость массового производства к изменению спроса 2. Сырьевая зависимость 3. Необходимость яркого, известного бренда |
1. Ошибочность исследований, прогнозов и продуктовых решений 2. Труднодоступность кадров высокой квалификации 3. Необходимость яркого, известного бренда |
1. Возможность появления товаров-заменителей 2. Трудности с приобретением офисов в местах, близких к клиенту (дороговизна аренды, отсутствие свободных мест) 3. Необходимость яркого, известного бренда |
Выводы
А) Компания, производящая мебель должна ориентироваться на индивидуальный заказ потребителя, а не на процесс (стратегия «лидерство по производству»)
Б) Компания, производящая мебель должна удовлетворять полностью потребителя, при этом они действуют в жесткой конкуренции и требования потребителей постоянно меняются и растут. Чтобы выжить, необходимо постоянно разрабатывать и совершенствовать свой продукт.
В) Так как разработка и производство сложной продукции – капиталоемкий процесс, его организуют только в определенном месте, где производят уникальный продукт. В каждом регионе не разместить данного производства. Связь с потребителем должна осуществляться путем размещения поблизости своих магазинов-салонов или офисов продаж, или на торговых площадках.
Скачать реферат