Ценностные дисциплины Трейси и Вирсемы

Стратегия бизнеса должна опираться на главную ценностную дисциплину – лидерство по продукту.

Цель стратегии: вынести свои товары и (или) услуги в царство неведомого, неиспытанного или крайне желаемого, предложить товары и услуги, которые раздвигают существующие границы эффективности и качества. Девиз наш продукт - лучший.

Для следования данной линии, компании необходимо обрести

следующее свойства:

· Акцент на изобретениях, развитии продуктов и эксплуатации рынка.

· Децентрализованные, изменяемые по мере необходимости и для решена конкретных задач предпринимательские структуры. Персонал делят на мега функциональные команды или кластеры.

· Исключительный творческий потенциал и быстрота коммерциализации идей. Эти компании очень компетентны в запуске новых продуктов с максимальны шумом по их поводу. Например, Disney виртуозно разжигает воображение зрителей перед выпуском нового фильма.

· Поэтапная организация работы с четко определенной целью каждой стадии: жесткими сроками.

· Организация производственных процессов с целью обеспечения их быстроты. Постоянное стремление к сокращению временных циклов производств.

· Быстрота принятия решений.

· Эксперименты в области оплаты труда и использование идей малоизвестна разработчиков.

· Генерирование множества концепций новых продуктов с последующим Сокращением портфеля проектов и сохранением лишь тех, которые, скорее всего, будут иметь настоящий успех.

Ключевым процессом должно являться постоянная параллельная с выпуском основной продукции разработка и выпуск новой продукции, быстрое освоение новых рынков.

Разработка стратегии «лидерство по продукту» для ОАО «ЭСТА» (Ростов-на-Дону)

Для достижения целей, заданных стратегией, компании ОАО «ЭСТА» необходимо решить ряд вопросов:

1. Какова должна быть специфика основных процессов компании, систем управления, структуры и прочих элементов?

2. Каким образом разрабатываемая модель позволит производить более высокую ценность?

3. Каких пороговых уровней ценности потребует рынок при других вариантах действий? Как достичь этих пороговых уровней?

4. Насколько велик потенциальный и контролируемый рынок, на котором предлагается данная ценность?

5. Аргументы в пользу выбора данного варианта (затраты, выгоды и риски)

6. Каковы критически важные факторы, которые могут либо обеспечить успех при реализации избранного варианта стратегии, либо сорвать его реализацию?

7. Как компания осуществит переход от своего нынешнего состояния к новой модели деятельности в течение двух-трехлетнего периода?

Этапы разработки стратегии

Система управления

Управление построено на принципах процессного подхода.

Ключевые бизнес-процессы – разработка продукции, анализ рынка, продвижение продукта, сбыт.

На принципах аутсорсинга реализовано: управление обслуживанием производства, производственные мощности, управление торговыми площадями, складские площади, транспорт, обучение сотрудников.

Для управления процессами и информацией внедрена корпоративная информационная система и система управления качеством ISO, система «управление знаниями»

Контроль деятельности компании должен производиться с помощью внедренной системы KPI следующим образом:

Коммуникации, разделение полномочий и культура

- Выполнение операций построено с учетом интеграции в еденный бизнес-процесс. Интеграция отделов по процессам – 1 процесс – одна большая команда и комната. (Как у Hewlett-Packard)

- Развита кооперация между сотрудниками при выполнении работ. Все работы специализированы, так как требуется высокая ответственность за результаты труда и высокое качество, что могут выполнить только профессионалы в своей области.

- Развит принцип постоянного сквозного оперативного и долгосрочного планирования и корректировки планов.

- Развит принцип параллельного выполнения работ и создания резервов времени

- Децентрализация в принятии оперативных решений. Каждый работник отвечает за результат на своем месте, планирует выполнение своего служебного задания, контролирует. Линейные руководители высшего ранга ответственны за разработку стратегии.

- Культура организации отвечает типу «индивидуалистская организация». Развито сочетание конкуренции и кооперации в деятельности членов групп организации. Субъект интереса – личность. Поддерживаемое руководством стремление к поиску новых возможностей и источников ресурсов.

- Развиты коммуникации как между сотрудниками одного уровня, так и линейного разрешения. Для этого организованы дни совещаний, средства электронной связи, неформальное общение.

- Система управления организации соответствует типу «ориентированная на рынок»

- Организация имеет свойство «самообучаться»

- Организационная культура нацелена на прозрачность и открытость внутрифирменных отношений. Формируется образ – каждый работник – член одной большой команды. Развито неформальное лидерство.

- Организационная культура ориентирована на поощрение инициативы, стремлению к изменениям, инновациям и изобретательству

Организационная структура

Структура – матричная, органическая, ориентированная на рынок

Самостоятельные внутренние предпринимательские подразделения

Организована постоянная практика введения временных проектных групп.

При изменениях внешней среды и внутренних потребностей компании, структура способна изменяться в короткие сроки. Она обладает свойствами адаптивности и масштабируемости.

1. Каким образом разрабатываемая модель позволит производить более высокую ценность?

А) За счет развития рационализаторской деятельности произойдет рост интеллектуального капитала, что позволит быстрыми темпами производить техническое совершенствование изделий и организации производства в целом. Будет развиваться патентная база, укрепляться бренд за счет оригинальных решений, организация труда станет более современной и рациональной, снизятся издержки

Б) За счет развития командной работы повысится уровень результатов на выходе работ. Усилится ответственность, т.к. в командной работе ответственность растет перед командой. Повысится взаимопонимание и это даст выход наиболее продуктивным и оригинальным идеям. Повысится планка достигаемого качества.

В) За счет делегирования полномочий возможно быстрое принятие оперативных и тактических решений. Повышение качества результатов и принимаемых решений, рост квалификации и ответственности ЛПР на исполнительном уровне. Предприятие станет самоконтролируемым и саморегулируемым в рамках текущей деятельности.

Г) За счет гибкой структуры достигнут будет эффект:

1) параллельная организация работ текущего выпуска и сбыта и подготовки производства новой продукции (тот самый Ключ к успеху – «Напряженность»)

2) возможность с меньшими потерями при резком изменении рынка сокращать расходы, повышать квалификацию персонала, переобучать, расформировывать неэффективные элементы структуры

3) возможность ориентировать каждый элемент структуры под выполнение определенного ключевого процесса, ответственность за результат, за продукт

 Скачать реферат