Стиль управленческой деятельности

Считалось, что подход «сверху-вниз» резюмирует роль менеджмента: принятие решений, которые выполняются другими. Позднее более эффективной была признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), прежний подход был осужден за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивал активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его нач

ала. Тем не менее хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху-вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечение доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху-вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстр (хоть и болезненно).

Подход «снизу-вверх» стал хорошо известен благодаря командам по улучшению качества, группам локального действия, инициативами по делегированию полномочий и совершенствованию работы и т. д. Такой подход почти всегда означает работу в командах, и по этой причине термины подход «снизу-вверх» и «командный подход» становятся практически синонимами.

Подход к изменению «снизу-вверх» обычно нужен в следующих случаях:

· непонятно, каким способом решать проблему, поэтому люди, которых проблема затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений;

· некоторые проблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различные потенциальные способы их решения, в силу чего подход «сверху-вниз» становится неприемлемым.

Один из недостатков подхода «снизу-вверх» заключается в том, что он может потребовать много времени на планирование и внедрение, так как есть необходимость в проведении обширных консультаций и достижении согласия, чтобы изменение было эффективным. Такой подход также трудновыполним, если в организации отсутствуют или плохо функционируют системы, обеспечивающие восприятие и оценку идей, предлагаемых персоналом.

Воздействие «снизу-вверх», исходящее от персонала, может быть очень эффективным, если высшее руководство готово его воспринимать, но этот процесс может вызвать также неудовлетворенность, растерянность и обиды, если его будут игнорировать.

При экспертном подходе к изменениям, специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительные решения. Эксперт – это человек, часто внешний по отношению к организации или отделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области.

Экспертный подход может предоставить быстрые и экономичные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий, в то время как руководство продолжает управлять. Проблема в том, что менеджер, в конечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то, что подвергается изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации.

Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у них возможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят от совета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения, полезен. Иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следует разрешать принимать решения. Основная задача менеджера – с помощью экспертов получить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большим количеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентированно на лучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в вашу команду, которая принимает решения, менеджер должен следить за тем, чтобы принятие решения соответствовали главным целям организации.

В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения, потребует использования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношение вклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющееся время и ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостатки вышеперечисленных подходов отражены в таблице 2.

Таблица 2. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению

Первый шаг на пути к изменению – это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей фирмы, отдела, чтобы сделать их работу более эффективной?». Это может показаться очевидным, но надо задуматься о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему? Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что менеджер должен сделать, - определить текущее и желаемое состояние, используя также анализ ситуации, рассмотренный в следующем параграфе.

 Скачать реферат