Стиль управленческой деятельности

2.2 Анализ ситуации изменения

Изменение ассоциируется с непредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках сопротивления.

Изменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, коман

дном, на уровне структурного подразделения, а также на организационном.

Мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т. е. Ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом.

Из рассмотренных в предыдущем параграфе изменений, необходимых Рекламному агентству «КиТ», подробно рассмотрим следующие два:

· повышение имиджа агентства;

· структурные изменения.

Первое обусловлено такими внешними факторами, как усилившаяся конкуренция как со стороны местных агентств рекламы (ООО РИМ-С, РА ПЕТРА, РА Голливуд и др.), так и со стороны активно внедряющихся на рекламный рынок московских компаний (NEWS Outdoor, АртБизнесЛайн, Гэллэри и др.), а также внедрением новых современных технологий.

Второе обусловлено внутренними факторами: бурный рост агентства, количественное и качественное увеличение персонала агентства; образование новых отделов (отдел комплексного обслуживания, собственная мастерская по производству нестандартной наружной рекламы).

Ранее структура Рекламного агентства «КиТ» состояла из трех отделов:

· Отдел наружной и нестандартной рекламы, занимающийся размещением рекламной информации заказчиков на собственных и арендованных щитах наружной рекламы, изготовлением вывесок и оформлением фасадов с привлечением для этого сторонних организаций – подрядчиков;

· Отдел полиграфии, выполняющий посреднические функции между заказчиками и типографиями;

· Дизайн-студия.

Координацией работы отделов занималась администрация (директор, технический директор, руководители отделов). Организационная структура Рекламного агентства «КиТ» до внедрения изменений схематично показана в Приложении 1.

В связи с ростом агентства появляются новые отделы:

· Отдел комплексного обслуживания (проведение комплексных рекламных кампаний, в том числе промо-акций, дегустаций продукции, маркетинговых исследований, работа со средствами массовой информации и многое другое);

· Производственный отдел (выполнение работ по оформлению фасадов, изготовлению нестандартных рекламных конструкций и вывесок и другое);

· Подразделение широкоформатной печати (печать плакатов широкого формата).

Возникает необходимость структурной перестройки взаимосвязанной работы отделов, изменения организационной структуры, порядка поступления и выполнения заказов и управления. Новая организационная структура Рекламного агентства «КиТ» схематично показана в Приложении 2.

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.

Организации требуются оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию.

Факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими силами изменения соответственно.

Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По мнению Левина если, ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы изменения равны. Этот принцип равновесия Левин показывал в диаграмме, которая в дальнейшем развивалась.

Диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие. Во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, не смотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он может создать большое сопротивление, не смотря на мощные движущие силы. Во-вторых, нужно определить «потенциал для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть применены. Примерами потенциала для изменения может быть добрая воля служащего или клиента.

Идею поля сил следует применять с осторожностью. Обязательно нужно иметь четкое представление о том, что или кого вы имеете в виду, употребляя термин «силы», а также быть чувствительным к тем опасностям, которые таит в себе мышление в противоположных категориях. Цель анализа поля сил – это реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение, когда позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию и противостояние, что нежелательно. Нельзя ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным, сопротивление определенному предложению не является сопротивлением изменениям в организации вообще.

Коттер и Шлезингер определили основные причины того, почему могут сопротивляться изменениям:

- узкособственнический интерес,

- непонимание и недостаток доверия,

- различия в оценке ситуации,

- низкий уровень готовности к изменениям, влияние коллег,

- усталость от изменений,

- предыдущий неудачный опыт изменений.

Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов:

Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование и информирование поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.

 Скачать реферат