Реорганизация предприятия
11. Матрица ответственности
Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются "деревья" СРР и ССО, т.е. выделяются пакеты работ с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработка детальных сетевых гр
афиков, соответствующих узловым событиям и целям.
Структура потребляемых ресурсов. Для анализа средств, которые необходимы для достижения целей и подцелей проекта, осуществляется структуризация ресурсов различных типов. Иерархически построенный граф фиксирует необходимые на каждом уровне ресурсы для реализации проекта. Например, на первом уровне определяются материально-технические, трудовые и финансовые ресурсы. Затем материально-технические ресурсы дифференцируются на строительные материалы, машины, оборудование; строительные материалы – на складируемые и нескладируемые и т.д.
Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.
2.4.3 ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ
План проекта обеспечивает основу для организации работ по проекту реструктуризации. Цели организации управления проектом включают:
• обеспечение взаимодействия;
• разделение ролей и ответственности;
• определение ответственности за принятие решений;
• обеспечение эффективного распределения информации;
• обеспечение гибкости использования ресурсов.
Для обеспечения эффективного взаимодействия необходимо:
• обеспечить взаимодействие между менеджером проекта и функциональным руководством реструктуризируемой
организации;
• установить правила формального взаимодействия между участниками проекта.
Основной смысл проектной концепции управления заключается в делегировании власти и возложении ответственности за достижение целей определенным руководителям – менеджеру проекта и ключевым членам команды. Основная проблема проектной концепции управления заключается в сложности создания эффективной временной системы управления, которая должна функционировать совместно с постоянной системой управления в организации.
Менеджер проекта обеспечивает интеграцию основных участников проекта. Должности основных членов команды проекта различаются в зависимости от типа проекта.
В каждом проекте можно определить специалистов, деятельность которых важна для успеха проекта в целом. Например, члены высшего руководства организации, контролирующие проект; специалисты, обладающие специфической квалификацией, необходимой для достижения результатов проекта. В любом случае организационная структура управления должна обеспечивать прямой контакт менеджера проекта с данными специалистами.
Финансирование проекта реструктуризации должно осуществляться при соблюдении следующих условий:
• динамика инвестиций должна обеспечивать реализацию проекта в соответствии с временными и финансовыми ограничениями;
• снижение затрат финансовых средств и риска проекта должно обеспечиваться за счет соответствующей структуры и источников финансирования и определенных организационных мер, в том числе налоговых льгот, гарантий, разнообразных форм участия.
Финансирование проекта включает следующие основные стадии:
• предварительное изучение жизнеспособности проекта (определение целесообразности проекта по затратам и планируемым результатам);
• разработка плана реализации проекта (оценка рисков, ресурсное обеспечение и пр.);
• организация финансирования, в том числе:
– оценка возможных форм финансирования и выбор конкретной формы;
– определение финансирующих организаций;
– определение структуры источников финансирования;
– контроль выполнения плана и условий финансирования.
Финансирование проектов реструктуризации может осуществляться следующими способами:
• самофинансирования, т.е. использования в качестве источника финансирования собственных средств;
• использования заемных и привлекаемых средств.
После планирования проекта и определения его ресурсных и финансовых показателей начинается фаза реализации проекта.
Команда проекта реструктуризации. Рабочие группы являются организационным ядром преобразований, в связи с чем их формирование и эффективная работа должны являться заботой генерального директора. На самом верху создается так называемый руководящий комитет, в состав которого входят:
• генеральный директор, функция которого состоит в обеспечении контроля за осуществлением проекта;
• финансовый директор, отвечающий за координацию работ по проекту;
• главный бухгалтер, разрабатывающий поддерживающие новую структуру предприятия процедуры учета;
• главный экономист, занимающийся разработкой и внедрением финансовых систем: расчеты с бюджетом, система критериев оценки эффективности, внутреннее ценообразование и т.д.;
• заместитель генерального директора по кадрам и безопасности, отвечающий за кадровые вопросы.
Руководящий комитет периодически встречается с руководителями различных подразделений, чтобы следить за ходом внедрения программы преобразований.
В период перехода от старой структуры к новой с целью устранения неизбежных неувязок следует создать также так называемый временный комитет под руководством финансового директора, состоящий из директоров бизнес-единиц, руководителей подразделений совместного использования и центральных служб. Временный комитет обязан решать все текущие проблемы, возникающие на предприятии в период проведения преобразований.
Временный комитет разрабатывает бизнес-план будущих преобразований. План рассматривается, утверждается руководящим комитетом и принимается всеми руководителями подразделений. Планируемый период делят в плане на три этапа: подготовка основы для новой организации, создание новой организации и начало полноценного функционирования новой организации.
Подготовка проекта реструктуризации к запуску. Основной задачей этого этапа является обеспечение информирования сотрудников о предстоящих преобразованиях, стимулов для их активного участия в процессе, а также решения задач в каждом подразделении.
Наиболее эффективным методом решения этой задачи является информирование через руководителей всех уровней. Для этого сначала проводят собрания в крупных коллективах с тем, чтобы их руководители поговорили об этом со своими подчиненными. Затем те в свою очередь должны провести собрания для информирования и мотивации своих подчиненных и т.д. Члены рабочей группы накануне собраний должны консультировать основного выступающего.
Рабочая группа разрабатывает материалы в помощь руководителям, которым предстоит проводить такие собрания. Сотрудникам в первую очередь нужно объяснить причины, по которым программа преобразований необходима. Кроме того, следует четко объяснить, что в перспективе все будет строиться на эффективности работы каждого и тот, кто сумеет проявить инициативу, может рассчитывать на достойное вознаграждение.