Методика расчета вовлеченности персонала
Блеск в глазах, энтузиазм, живой отклик на нововведения, стремление выполнить поставленную задачу наилучшим образом, фонтан идей — все это внешние проявления вовлеченности работника.
Любой работодатель мечтает о таких сотрудниках. Когда же работники не вовлечены в жизнь компании, они не понимают и не разделяют ее цели и не стремятся их реализовывать. Вовлеченность персонала (ВП), таким об
разом, характеризуется степенью совпадения интересов организации и ее сотрудников.
Понимать, каков именно уровень ВП и его отдельных групп в дела компании, какие факторы на него влияют, выявить «узкие» места очень важно для грамотного управления персоналом.
В данной статье речь пойдет о том, что такое ВП и как ее измерять, от чего зависит вовлеченность и какие меры способствуют ее увеличению.
Под ВП будем понимать степень участия сотрудников в жизни и деятельности компании, совпадение интересов организации с интересами работников, позитивное отношение персонала к своей работе, которое приводит к повышению производительности труда.
Вовлеченные сотрудники ощущают свою причастность к делам компании, они чувствуют, что они нужны и что их работа важна. В результате эффективность их труда возрастает, а также увеличивается инновационная отдача, когда сотрудники по собственной инициативе генерируют идеи по развитию организации и сами же их внедряют.
Можно привести немало примеров, наглядно демонстрирующих влияние ВП на успехи компании.
Небольшая компания с момента своего основания взяла курс на открытость и постоянный диалог с сотрудниками. Все дела организации обсуждались на совещаниях, периодически устраивались «мозговые штурмы» на самые разнообразные темы (в чем конкурентные преимущества компании, какие рыночные ниши лучше осваивать, как оформить рекламный буклет, каков портрет нашего «идеального» клиента и т.д.).
Сотрудникам было интересно участвовать в обсуждениях, они видели, что многие их предложения руководство принимает. Дискуссии продолжались и в неформальной обстановке — после работы, за чашкой кофе, на совместных культурных «вылазках» в выходные дни. При этом компания не имела возможности обеспечить даже среднерыночный уровень оплаты труда, но сотрудники любили свою работу и увольнялись очень редко (часто под нажимом семьи, которая начинала ревновать человека к его работе: слишком уж много места в его мыслях она занимала).
Другая небольшая компания вышла на рынок с уникальным продуктом, что позволило ей установить высокие зарплаты для персонала. Руководство считало: поскольку компания обеспечивает работникам достойный уровень оплаты труда (значительно выше среднерыночного), то вправе требовать от них полной отдачи и безоговорочной преданности делу. При этом информация персоналу предоставлялась очень дозированно. Система мотивации была строжайшим секретом, и, если кто-то из работников сообщал своему коллеге, сколько он получает, его сразу же увольняли. В отношении других вопросов также поощрялась подозрительность. Неформальным лозунгом компании стала фраза: «Кругом враги, будь бдителен!» Такое отношение распространялось и на коллег. Руководство не сообщало персоналу о результатах работы компании, сотрудники неохотно делились друг с другом любой информацией.
Руководство считало, что персонал должен работать с полной отдачей, сотрудники в свою очередь полагали, что руководство должно обеспечивать их всем необходимым и много платить. В итоге постепенно были введены и начали активно применяться различные штрафы. Сотрудники же работали строго по графику, ровно в шесть вечера выключая компьютер и уходя домой, независимо от того, закончено текущее дело или нет. Естественно, что выдвигать какие-то предложения по улучшению работы компании или общаться еще и после трудового дня с коллегамиврагами ни у кого не возникало желания. Текучесть кадров повышалась год от года, несмотря на высокие зарплаты.
Выделим основные признаки вовлеченности работника.
1. Интерес к своей работе, который выражается в стремлении сделать ее как можно лучше и быстрее. Сотрудник по своей инициативе задерживается на работе, чтобы выполнить задачу. Он думает о деле и в свободное время, пытается найти решение каких-то проблем, с интересом обсуждает рабочие вопросы с коллегами, читает специальную литературу, охотно учится. В целом такое отношение к своему делу позволяет получать удовольствие от хорошо выполненной работы.
2. Понимание своих задач и способность самостоятельно расставлять приоритеты. Если сотрудник вовлечен в дела компании, он никогда не станет на работе сидеть сложа руки либо заниматься посторонними делами, никогда не скажет: «Я сделал то, что вы сказали, больше не знаю, чем заняться». Вовлеченный работник сам может определить, какие задачи нужно решать, даже если текущие планы выполнены, он найдет, на что направить свои усилия.
3. Более высокий уровень инициативности.
Вовлеченность приводит к нацеленности на постоянное совершенствование как собственной работы, так и бизнес-процессов в компании.
В итоге основным эффектом от ВП является повышение производительности труда и развитие организации за счет инициативы «снизу». Благодаря ВП формируется инновационная среда в компании, способствующая как появлению новых идей, так и более быстрой их реализации. Если нововведение внедряется «сверху», это обычно происходит долго и тяжело. Когда же инициатива исходит от рядовых работников или же они быстро понимают суть инноваций, предложенных руководством, и включаются в их реализацию, то сроки внедрения значительно сокращаются.
Кроме того, чем выше ВП, тем благоприятнее атмосфера в коллективе и выше уровень удовлетворенности персонала работой в компании.
Таким образом, ВП — комплексный показатель, характеризующий состояние корпоративной культуры компании и потенциал ее развития за счет неравнодушия персонала к своей работе и к делам организации.
ЧТО ВЛИЯЕТ НА ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА?
ВП зависит как от усилий компании, так и от особенностей самих работников. Понимая, какие факторы оказывают влияние на вовлеченность и насколько они развиты в компании, можно управлять данным процессом.
Компания может создать условия, которые будут способствовать росту ВП. Что же это за условия? Общая обстановка в компании, атмосфера открытости и диалога повышают ВП. Наличие же двойных стандартов, расхождение слов и дел руководства, наоборот, снижают вовлеченность. Огромное влияние на ВП оказывают традиции компании и личный пример лидеров мнений. Если последние искренне заинтересованы в делах организации, они формируют вокруг себя таких же энтузиастов. Если же в лидерах циники и скептики, то проявлять интерес к работе становится практически неприлично.
Политика в отношении информирования персонала также очень важна. Если руководство компании стремится засекретить как можно больше сведений, то не стоит ожидать от сотрудников вовлеченности в дела организации.
Способствует ВП и прогрессивность системы управления. Практика создания межфункциональных рабочих групп, организации обмена опытом, разного рода горизонтальных коммуникаций приводит к более активному участию персонала в принятии решений и, как следствие, к росту ВП.
Скачать реферат