Роль портфельного анализа в формировании стратегии предприятия
4. "Бедные псы" ("собаки") - СЕБ с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли. Этой СЕБ не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей, и она отстает от конкурентов по сбыту, по структуре издержек, имиджу и т.п. Для данной СЕБ характерны чрезмерные издержки и незначительные возможности роста. Каковы же могут быть с
тратегические решения по поводу "Собак"? Компания, имеющая такую СЕБ, может попытаться выйти на специализированный рынок, извлечь прибыль посредством сведения до минимума обеспечивающего обслуживания, вообще уйти с рынка. Эти СЕБ считаются нежизнеспособными или угасающими областями, они не способствуют росту и не приносят прибыль.
Следующей матрицей портфельного анализа является "Дженерал Электрик - МакКинзи". Модель "Дженерал Электрик - МакКинзи" представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам: привлекательность рынка и позиция в конкуренции.
Показатель "привлекательность рынка" является неподконтрольным компании, т.е. тем, который тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на него ориентироваться. Показатель "позиция в конкуренции", напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.
Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице "Дженерал Электрик – МакКинзи" располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные (рис.2).
Позиция в конкуренции
Рис.2 Матрица "Дженерал Электрик – МакКинзи" [2,c.88]
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора.
В матрице выделяются три области стратегических позиций:
1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке;
2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям;
3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в "победителей", либо сокращаться – становиться "проигравшими" [2,c.88].
Выбор стратегии также можно производить, используя матрицу, предложенную А.Томпсоном и А.Стриклендом, на осях которой представлены динамика роста рынка продукции и конкурентная позиция предприятия (рис.3).
Рост отрасли |
Быстрый |
I квадрант стратегий Пересмотр стратегий концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3) Стратегия усиления позиции на рынке - горизонтальная диверсификация или слияние (1.1) Стратегия сокращения (4.3) Стратегия "сбора урожая" Стратегия ликвидации (4.1) |
II квадрант стратегий Стратегии концентрированного роста (1.1, 1.2, 1.3) Стратегии интегрированного роста (2.1, 2.2) Стратегия центрированной диверсификации (3.1) |
Медленный |
III квадрант стратегий Стратегия сокращения расходов (4.4) Стратегии диверсифицированного роста (3.1, 3.2, 3.3) Стратегия сокращения (4.3) Стратегия "сбора урожая" Стратегия ликвидации (4.1) |
IV квадрант стратегий Стратегия центрированной диверсификации (3.1) Стратегия конгломеративной диверсификации (3.3) Стратегия конгломеративной диверсификации - совместное предприятие в новой области (3.3) | |
Слабая |
Сильная | ||
Конкурентная позиция компании |
Рис.3 Матрица Томпсона и Стрикленда[24,c.95]
Предприятие оценивает возможности роста отрасли и свою конкурентную позицию в ней. На основе полученных данных СЕБ позиционируются на матрице и выбирается стратегия для каждой СЕБ. Стратегии выписаны в возможном порядке предпочтения.
Еще одним методом портфельного анализа является матрица SPACE (рис.4) - определяет стратегическое положение организации в отрасли, оперируя двумя внутренними (финансовая устойчивость и конкурентное преимущество) и двумя внешними показателями (устойчивость отрасли и стабильность внешних условий). Каждый из этих показателей может характеризоваться набором критериев. Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6. Факторы стабильности обстановки оцениваются по критериям: технологические изменения, темпы инфляции, изменчивость спроса, диапазон цен конкурирующих продуктов, препятствия для доступа на рынок, давление конкурентов, ценовая эластичность спроса. Факторы промышленного потенциала оцениваются по критериям: потенциал роста, потенциал прибыли, финансовая стабильность, уровень технологии, степень использования ресурсов, капиталоинтенсивность, легкость доступа на рынок, производительность, задействование производственных мощностей. Факторы конкурентных преимуществ оцениваются по следующим критериям: доля рынка, качество продукции, жизненный цикл продукта, цикл замены продукта, лояльность покупателей, использование мощностей конкурентами, вертикальная интеграция. Факторы финансового потенциала оцениваются по критериям: прибыль на вложения, финансовая зависимость ликвидность, необходимый / имеющийся капитал, поток средств, легкость ухода с рынка, риск предприятия.
Рис.4 Матрица SPACE [2,c.101]
Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник. Таким образом, стратегическое положение компании, в общем, классифицируется по общему вектору развития как: агрессивное (рынок растет, экономика стабильна), конкурентное, консервативное (рынок стагнирует или сокращается, но экономические условия стабильны) или оборонительное.
В зависимости от стратегического состояния, наиболее целесообразными являются следующие группы механизмов стратегии:
1. Агрессивное. Это состояние типично в привлекательной отрасли промышленности с незначительной неопределенностью обстановки. Компания получает конкурентные преимущества, которые она может сохранить и приумножить с помощью финансового потенциала. Угрозы незначительны, необходимо сконцентрироваться на обеспечении интересов. Механизмы направлены на: расширение производства и продаж, ценовую войну с конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов;