Управление персоналом

3. Золотое правило отношений в коллективе: относитесь ли Вы к другим так, как хотели бы Вы, чтобы они относились к Вам?

4. Делайте решения гласными. Гласность - ощущение комфорта для подчиненных. Ваше решение не должно быть тайным, так как всякая тайна быстро раскрывается и может очень сильно повредить Вашей репутации.

5. Счастье обретайте в делании - а не просто в работе. Процесс приня

тия решений состоит из следующих фаз:

- определение проблемы;

- анализ проблемы;

- разработка взаимоисключающих решений;

- поиск оптимального решения в эффективное действие. Первый этап процесса принятия решений - выявление реальной проблемы. Для определения проблемы менеджер должен начать с поиска «критического фактора». Выявить критический фактор бывает очень трудно. В приведенном примере это очевидно:

На малом предприятии, успешно занимающемся торговлей верхней одежды, уволился коммерческий директор, и в компании резко упало число продаж, так как коммерческий директор «увел» с собой большинство поставщиков и множество оптовых клиентов и при этом создал свой собственный бизнес. Стал вопрос: почему это произошло и как решить эту проблему? Во-первых, собственник принял решение взять на, себя функции коммерческого директора. Во-вторых, уволил генерального директора и упразднил его должность, так как общее управление компанией осуществлял коммерческий директор. После того, как это было сделано, можно было решать появившуюся проблему.

Второй шаг - определение условий для решения проблемы. Цели такого решения стоит тщательно продумать. В нашем случае компания нуждалась в эффективном топ-менеджере для увеличения объема продаж, т.е. требовалось обеспечить преемственность власти в компании. Хотя компания была небольшая, собственник компании понимал, что без профессионалов в торговом бизнесе ему не обойтись. Для реализации бизнеса ему необходимо было сформировать и сплотить вокруг своей стратегии команду управленцев.

Один из путей заключается в том, что можно было сделать профильные децентрализованные подразделения компании для подготовки и «проверки дела» будущих топ-менеджеров.

Методы управленческих решений всегда должны соответствовать целям бизнеса, в конечном счете - фокусироваться на эффективности предприятия и результатах его деятельности.

В каждом бизнесе существуют правила, ограничивающие принятие решений. Правила, о которых идет речь, - это некая этическая система, которая решает, какими не должны быть последовательность и направления действий в принятии управленческих решений.

Пользуйтесь достоверными фактами при принятии управленческих решений - вот важная рекомендация, которую можно дать молодому менеджеру. Однако эту рекомендацию нужно применять творчески: факты нуждаются в тщательном исследовании, возможно, они неполны и неточны и есть риск принятия решений на основе неполной информации.

К менеджеру, принимающему решения, применимы известные слова врачей: «Лучший диагност - не тот, кто ставит наибольшее количество правильных диагнозов, а тот, кто умеет своевременно заметить ошибочность своего диагноза и вовремя его исправить».

Выработка альтернативного решения - это не гарантия менеджерской мудрости и принятия исключительно правильных решений, но альтернативные решения ставят определенные препятствия перед поспешным принятием неправильных управленческих решений, заставляя менеджера всесторонне обдумывать проблему.

Для выбора оптимального решения имеется четыре критерия:

1. Риск - это соотношение между выигрышем в управленческом решении и потерями от его реализации.

2. Экономия усилий - это обеспечение проведения требуемых изменений с наименьшими потерями и затратами для организации.

3. Фактор времени - в ряде ситуаций решение должно быть окончательным и должно переключить внимание организаций на новые управленческие решения. В тех случаях, когда менеджеру требуется изменить свое видение ситуации, чтобы выполнить что-то новое, лучше всего охватить картину в целом, полную программу и конечную цель.

4. Фактор ограничения ресурсов - это касается компетентности и квалификации персонала в области управления.

Конечный вариант управленческого решения зависит в большей степени от мастерства, знаний и компетенции менеджеров. Если Вы чувствуете в этом недостаток, то необходимо повысить уровень компетентности исполнителей или привлечь новых людей, обладающих требуемой квалификацией. Это утверждение может казаться очевидным, однако менеджеры едва ли не ежедневно принимают решения, планируют процедуры или вырабатывают стратегии, зачастую не задавшись вопросом: располагают ли они необходимыми знаниями и управленческими умениями для реализации своих планов.

Главная проблема малого бизнеса заключается в том, что менеджерские должности в малом бизнесе требуют обычно большей универсальности, чем соответствующие должности в крупных компаниям. Маленькая компания слаба, чтобы платить большую зарплату специалисту высокого класса, не может подготовить следующее поколение менеджеров в нужном количестве и нужной квалификации. Вечная проблема малого бизнеса - большой разрыв между требованиями к менеджерам и соответствием их компетенции. Другая типичная проблема менеджмента в малом бизнесе - сохранение ключевых позиций за членами семей владельца бизнеса. Зачастую многие из них не способны быть менеджерами.

Еще хуже, когда сотрудники, имеющие менеджерские способности, но не являющиеся членами семьи, остаются не у дел. В дальнейшем они либо увольняются, либо работают без энтузиазма и мотивации, нанося своим бездействием ущерб компании.

Зачастую руководители компании малого бизнеса не осознают того, что в их компании назревают большие проблемы в области управления и управляют, полагаясь только на интуицию, в то время как существование самой компании поставлено под угрозу и требуется немедленный анализ ее деятельности.

Что же необходимо сделать, чтобы избежать этих проблем?

Во-первых, надо расширить круг совета директоров - ввести в совет внешних консультантов и как бы посмотреть на компанию со стороны.

Во-вторых, если компанией владеет семья, ей нужно следовать жизненному правилу: ни один из членов семьи не должен выполнять ту работу, которую он не может выполнять лучше, чем наемный менеджер.

В-третьих, нельзя пренебрегать планированием и анализом своей деятельности. Подведение итогов и обоснование стратегических целей очень важно как для малых компаний, так и для крупных (вспомните Скарлетт из романа М. Митчелл «Унесенные ветром», ведь ее успешное управление малым бизнесом базировалось на постоянных записях в финансовой книге учета затрат и доходов, а также на следовании этическим принципам бизнеса).

4. ТРЕБОВАНИЯ К СОТРУДНИКАМ

При приеме на работу нового сотрудника рекомендуется соблюдать девять условий (эти условия могут, как облегчить, так и усложнить жизнь работодателей, поэтому необходимо использовать их с одновременным знанием трудового законодательства):

1. Обучить своих сотрудников проводить собеседование с кандидатами на работу.

 Скачать реферат