Формирование команды профессионалов

Более всего способствует со­зданию команды постепенная и в разумных пределах передача ответственности вниз. Предоставление права подчиненным са­мостоятельно принимать решения, заниматься самыми актуаль­ными и интересными проблемами, предлагать новшества, значи­тельно облегчает задачу менеджера, а сотрудникам дает чувство сопричастности к управлению фирмой. Текущие вопросы долж­ны решать сами со

трудники после того, как менеджер показал, как это делается. Наделяя работников ответственностью, нельзя не предоставить им соответствующие права. Характерной для мно­гих российских компаний является ограниченность. А порой и отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремится проявлять инициа­тиву и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения. Они не представляют себе необходимость и значение совпадения личных и организационных интересов. Отсюда – объективная необходимость разработки и внедрения современ­ной системы стимулирования деятельности сотрудников. Прак­тика в этой области далека от современных требований. Многие российские фирмы, особенно мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, огра­ничены в ресурсах, и проблема их выживаемости во многом дол­жна решаться за счет резервов, использование которых не требу­ет больших затрат. Одним из подобных резервов является внед­рение системы современной мотивации труда.

Оттолкнемся от теоретических подходов. Как известно, за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым относятся самоуважение, удовлетворение от достижения результатов, ощу­щение содержательности и значимости своего труда, человече­ское общение в процессе труда и другие. Для обеспечения такого рода вознаграждений от менеджера требуется точная постановка задач и создание необходимых условий высокопроизводительно­го труда.

Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, пре­мии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разные льготы и поощрения.

Заметим при этом, что стандартные подходы к мотивации, ор­ганизации стимулирования нередко оказываются неэффективны­ми: стимулы изменяются в зависимости от контингента работни­ков, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и др. Главная привлекательность труда – его творческий характер. По­этому менеджер призван следить, чтобы содержание труда каж­дого подчиненного постоянно обновлялось. Участие персонала в планировании при прямой зависимости заработка от финансо­вых результатов деятельности компании также является важным элементом мотивации.

Каждый работник компании – личность. Человек живет, ра­ботая и в процессе труда он реализует себя как личность. Для менеджера важно не столько его стимулировать, сколько пра­вильно оценить значение его труда. Учет заслуг, благодарность за выполненную работу усиливают стимулы к труду. Мотиваторами служат не только различные премии, памятные подарки и др. Характер вознаграждения труда зависит от его количества и ка­чества, а также от удовлетворения пожеланий и надежд самого сотрудника. Один из наиболее действенных мотивов творческого труда – продвижение по службе. Большое значение имеет и воз­можность приобрести акции предприятия, что создает для со­трудника впечатление совладельца.

Характер и размер вознаграждения выступает его ценой и од­новременно ценой заслуги. Современный менеджер постоянно отмечает ценность работника для коллектива. При этом подчер­кивается не столько наличие у него большого потенциала, сколь­ко достигнутые результаты. Поскольку всеобщая тяга к справед­ливости характерна для нашего времени, в оценках труда каждо­го работника, его вклада в общий успех менеджер должен быть максимально объективен, опираться не на общие впечатления, а на конкретные точные показатели и данные, воспитывая в своих работниках чувство сопричастности к делам коллектива. Разра­ботка системы стимулирования в России с учетом специфики тру­довых отношений и менталитета работников – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией. Поэто­му материальные факторы далеко не всегда выходят на передний план и не могут служить единственной формой вознаграждения за труд.

Хорошо подобранный трудовой коллектив компании должен представлять команду единомышленников и партнеров, способ­ных осознавать и реализовывать замыслы руководства. Иннова­ционный характер деятельности современной компании, приори­тетность вопросов качества и услуг изменяют требования к ра­ботнику, повышают значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это уже привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

3. ОРГАНИЗАЦИЯ ОБУЧЕНИЯ И ПЕРЕОБУЧЕНИЯ КАДРОВ

Важность непрерывного образования подтверждают следую­щие основные факторы:

• внедрение новой техники, технологии, производство со­временных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;

• мир превращается в рынок без границ с высоким уров­нем конкуренции между странами. Страны, имеющие совре­менную систему инженерного труда и программы непрерыв­ного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой "вызов" повышением производительности инженерного труда;

• изменения во всех областях жизни – главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в техно­логии и информатике требуют непрерывного обучения персо­нала;

• для фирмы более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непре­рывного обучения, чем привлечение новых работников.

Цели и направления обучения

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специа­листа существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерыв­ного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;

• овладение умением определять, понимать и решать про­блемы;

• воспроизводство персонала;

• интеграция персонала;

• гибкое формирование персонала;

• адаптация;

• внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определя­ют следующие цели непрерывного образования:

• поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

• приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

• приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

 Скачать реферат