Дивизиональные структуры управления
Глава 2. Трансформация системы стимулирования персонала при переходе организации от линейно-функциональной структуры управления к дивизиональной
2.1. Переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре
В настоящее время в экономике России все большее распространение получают дивизиональные организационные структуры, которые
образуются в результате децентрализации управления в рамках традиционных линейно-функциональных структур. Объяснить это можно тем, что переход от линейно-функциональной к дивизиональной структуре позволяет повысить эффективность управления за счет совершенствования системы стимулирования персонала.
Для выявления взаимозависимости организационной структуры и системы материального стимулирования персонала необходимо декомпозировать систему стимулирования на составляющие ее процедуры. На наш взгляд, возможно, выделить следующие процедуры стимулирования:[16]
· стимулирование выполнения работником его формальных обязанностей;
· стимулирование качественного развития работника; стимулирование неформального участия работника в управлении организацией.
По-видимому, первая процедура связана с используемыми в организации технологиями, вторая - со стратегией организации. От структуры организации зависит только третья процедура - процедура стимулирования участия персонала в управлении. Речь идет о так называемом партисипативном управлении, или самоуправлении работников, которое существует в любой организации наряду с формальным.
Переход от линейно-функциональной к дивизионалыюй структуре позволяет увеличить область распространения партисипативного управления. Под областью распространения в данном случае понимается количество работников, привлеченных к такому управлению. Она состоит из зон участия - отдельных групп работников внутри организации, объединенных собственной узкогрупповой целью и неформально участвующих в ее достижении.
Зона участия не обязательно охватывает всех членов группы. Дело в том, что затраты на партисипативное управление будут возрастать опережающими темпами по отношению к количеству участников управления, а темпы прироста экономического эффекта, наоборот, будут снижаться.
Организация будет стремиться к расширению области участия тогда, когда технологические процессы в организации сложны настолько, что требуют активного участия как можно большего числа работников. Расширить область участия можно следующим образом:[17]
1. Увеличив количество зон участия, цель организации необходимо декомпозировать на подцели, то есть установить индивидуальные цели для подразделений. При линейно-функциональной структуре управления цели подразделений устанавливаются и корректируются центральным аппаратом управления, он же оценивает степень их достижения. Такой подход во многом ограничивает применение партисипативного управления - его субъективность вызывает сопротивление участников группы.
Выходом может стать использование организационной структуры, при которой в установлении целей для подразделений и оценке их выполнения участвует рынок. Это, однако, не должно означать полной автономности подразделений, иначе будет утерян положительный эффект от большого масштаба. Поэтому дивизиональная структура в ряде случаев может оказаться оптимальной - она позволяет целенаправленно координировать деятельность полуавтономных дивизионов и при этом широко использовать партисипативное управление.
Каждый из дивизионов имеет возможность создать внутри себя собственную зону участия, еще одна может быть создана внутри подразделения, занимающегося координацией. Если принять размер этих зон равным X, а количество дивизионов ~ N, то область неформального участия работников в управлении составит X*(N+1), в отличие от X для линейно-функциональной структуры.[18]
2. Расширив уже существующие в организации зоны участия, следует, на наш взгляд, отметить организационную культуру.
Так как потенциально область участия при дивизиональной структуре управления больше, чем при линейно-функциональной, можно ожидать, что изменение организационной структуры российских предприятий повлечет за собой изменения в системе стимулирования работников - удельный вес процедуры стимулирования участия работников в управлении в совокупном вознаграждении увеличится.
2.2. Эволюция организационных структур: от линейной к дивизиональной
Дивизиональная структура управления ориентирована на потребности клиентов.
Малые фирмы могут перейти на дивизиональную модель без существенного увеличения затрат.
Формирующиеся рыночные отношения, децентрализация управления, быстрое устаревание информации обусловливают высокие требования к современному руководителю. Знание и умелое использование положений менеджмента существенно облегчают труд руководителя, помогают ему определять приоритеты и систематизировать работу.
Базой, на которой строится вся управленческая деятельность, служат организационные структуры. Правда, в последнее время появляются публикации, авторы которых утверждают, что талантливый руководитель способен привести свое предприятие к успеху при любой организационной структуре. Возможно, это и так. Однако не следует забывать, что наряду с талантливыми руководителями есть и менее даровитые.[19]
В простейшем случае под структурой понимается совокупность элементов системы и организация взаимосвязей между ними. Так как функциональные элементы во всех системах во многом схожи, то основным критерием отличия структур считают организацию взаимосвязей. Исходя из этого принято различать линейную, линейно-функциональную, дивизиональную, функциональную и матричную системы.
Безусловный приоритет в России сейчас принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной структуре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт применения последней в таких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную.[20] Более того, некоторые считают, что в настоящее время вообще нет примера успешного использования матричной модели. Следует также подчеркнуть, что в случае построения предприятия по матричной схеме нарушается один из основных организационных принципов - прямоточность прохождения информации по всем инстанциям.
В целом на Западе предпочтение отдается дивизиональной структуре. Так, по оценке некоторых экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу.[21] При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по функциональному принципу.
За последнее время взгляды на организационные структуры существенно изменились и в наибольшей степени это коснулось дивизионального принципа.
2.3. Стратегия и система управления