Управление социальными инновациями – российский и зарубежный опыт
Е. Познякова: "Управление изменениями - коллективная ответственность всех, кто работает в организации.
Все изменения стратегического характера нашей организации выносятся на обсуждение коллектива для того, чтобы сотрудники понимали необходимость корректировочных мер, делились своим мнением. Выбирается оптимальный вариант для достижения цели и разрабатывается пошаговый план реализации.
В этот период мы делаем особый акцент на управление персоналом, налаживаем обратную связь со всеми сотрудниками и распределяем зоны ответственности каждого. Но есть и потери. Нелояльные сотрудники бегут с корабля. Первоначально это выглядит проблемой, но в дальнейшем видишь, что с тобой остались самые верные люди, цели которых совпадают с целями организации".
О. Черепенин: "Сотрудников пугают не перемены, а дискомфорт, связанный с изменениями. Задумываясь о необходимости перемен, руководитель, если он хочет полноценного участия сотрудников компании, должен стараться минимизировать дискомфорт, должен вовлекать подчиненных в процесс обсуждения: анализировать ситуации, предлагаемые меры, пути, способы, сроки решения проблем".
О. Автомеенков: "Свой подход к управлению изменениями есть. Основан он во многом на собственном опыте проб и ошибок. Хочу уточнить в отношении нелюбви перемен большинством сотрудников. На самом деле сотрудники не любят резкие, непредсказуемые перемены. Причем в лучшую или худшую сторону - это роли не играет. Поэтому для любых изменений почву лучше готовить заранее, при этом максимально вовлекая персонал в процесс принятия решений. Вопросы организационного развития требуют постоянного внимания управляющего компанией, внимание же работников находится на собственном индивидуальном плане работ, ведь масштаб их ответственности и интересов абсолютно другой. В случае резкого изменения обстановки или правил игры по инициативе высшего менеджмента любой работник прежде всего ощущает свое бессилие в сложившейся ситуации, и только большой кредит доверия и высокий авторитет управляющего могут сгладить падение боевого духа персонала. А такие качества лидера - результат не одного месяца безупречной работы.
Помимо предсказуемости и принципа постепенности в проведении изменений, важны также и сроки проведения изменений. Здесь любые крайности недопустимы: и слишком резкое изменение, и затянувшийся переходный период будут серьезно угрожать нормальному режиму жизнедеятельности предприятия.
А. Калабин: "Лидером (отрасли, например) может стать только тот, кто имеет абсолютный (по сравнению с остальными игроками) запас прочности, либо тот, кто лучше всех отслеживает изменения внешней среды и изменяется в соответствии с ними. В нашей компании изменения - неотъемлемый атрибут жизни. Вся управленческая структура, благодаря тому, что построена по принципам "харизматического управления", "заточена" под быстрые изменения. Доверие подчиненных своим лидерам, и наоборот, слаженность команд, низкий (почти нулевой) уровень бюрократизации, свобода в рамках зоны ответственности - вот наши основные правила".
С.П. Мясоедов: "Выслушать всех. Понять, чего хочет большинство. Но, как говорила Екатерина Великая, что "большинство неспособно породить истину, большинство не истину, а лишь желание большинства порождает". Поэтому, поняв большинство, делать надо все по-своему. В соответствии с видением лидера. Лидер потому и лидер, чтобы вести, лидировать".
Д. Гудым: "Мне кажется, что корпоративные стандарты и функциональные регламенты компании в ходе радикальных изменений, происходящих в ней, не то чтобы утрачивают свою силу, но просто они были созданы для ситуаций, в которые фирма ранее не попадала и которые ранее "не переживала". Поэтому вряд ли что-то можно формализовать заранее, и здесь можно говорить лишь об общем фоне, с которым фирма входит в полосу радикальных изменений: уровень корпоративной культуры, уровень профессиональной подготовки менеджмента в целом и топ-менеджмента в частности. Если оба этих компонента на высоком уровне, то фирма адаптируется к новым реалиям с минимальными потерями".
Н. Петрова: "Основное правило - "Face the problem". Если изменения назрели, надо их проводить, иначе нарыв от проблем прорвется в виде конфликтов и отравит корпоративный организм. Второе правило - "делай посильное, про остальное не переживай". Делай, что можешь. Четко ставь реалистичные, измеримые и позитивные задачи. Требуй посильного от людей. И не мучь себя и других перфекционизмом - это вредно для здоровья. Третье правило - профилактика: изменения нужны все время, так что если вовремя и регулярно давать им происходить, поддерживать течение, реагировать на проблемы, то с точностью до форс-мажорных обстоятельств компания будет развиваться хорошо".
2. "Есть ли у вас свои рекомендации по преодолению скрытых форм сопротивления изменениям?"
Э. Гамс: "Я не думаю, что подобные сопротивления необходимо пре одолевать. Как сказал Блез Паскаль, "Опираться можно только на то, что сопротивляется". Поэтому, если руководитель хочет проводить изменения с минимальными ошибками, он должен это сопротивление постоянно ощущать. Ведь лидер фирмы - это впередсмотрящий, который должен предвидеть предстоящие перемены уже тогда, когда для других они не очевидны. Другой вопрос - каков уровень этого сопротивления, не блокирует ли оно всякую работу. Но этот последний случай возможен лишь тогда, когда предлагаемые перемены объективно не обусловлены, либо сотрудники должным образом не посвящены в их суть, так как опыт показывает, что любые предложения люди понимают иначе, чем тот, кто их вносит. В целом же одной из основных ошибок в большинстве российских организаций является отсутствие человека, способного сказать королю, что он гол. Эффективные лидеры должны разработать механизмы, обеспечивающие получение альтернативной информации, и как лица, принимающие решения, должны окружить себя людьми, которые успешно могут сыграть даже роль "адвоката дьявола".
Е. Познякова: "Главное на начальном этапе - проводить политику открытости и в процессе внедрения изменений озвучивать все результаты, в том числе и отрицательные. В случае неудачи анализируются ее причины и делается все возможное, чтобы у сотрудников не опустились руки. Члены коллектива должны чувствовать себя в центре событий. Удивительно, что сотрудники хотят, чтобы такой диалог начался, так как у них появляется возможность высказать свои страхи, опасения, пожелания и предложения относительно предлагаемых изменений. А также очень важно отслеживать "качество" реализации ключевых процессов".
О. Черепенин: "В долгосрочной перспективе сопротивление персонала - самое опасное явление, так как именно люди осваивают средства, управляют информацией, влияют на сроки выполнения заданий. В таких ситуациях обязательно нужно общаться с людьми, расплетать узелки противоречий. Хуже всего, если такой "долгоиграющий" фактор сопряжен с вопросами, требующими немедленного решения. Руководителю следует избегать преодоления скрытого сопротивления неподготовленным, в спешке."
Скачать реферат