Управление социальными инновациями – российский и зарубежный опыт

О. Автомеенков: "Преодолеть скрытые формы сопротивления изменениям можно лишь обнаружив их, т.е. фактически они должны стать видимыми для руководителя. Страх сотрудника перед управляющим делает его скрытым саботажником. Открытый конфликт позитивней, так как существование какой-либо проблемы - это всегда новые возможности для развития. Открытые формы сопротивления изменениям лучше поощрять

руководителем и использовать их в своих целях, т.е. управлять изменениями, а не быть следствием скрытого саботажа".

А. Калабин: "Те же, что и для организации работы вообще: четкое обозначение зоны ответственности каждого сотрудника, руководитель определяет только зоны своих непосредственных подчиненных и полностью спрашивает с них (те, в свою очередь, делают тоже на своем уровне подчинения), безжалостное удаление из коллектива саботажников".

С.П. Мясоедов: "Нужно сплотить группу единомышленников, которые будут помогать искать скрытый саботаж. А далее в России есть только два способа "преодоления" - либо жестко наказывать, либо выгонять. Второе - действеннее".

Д. Гудым: "Если в общем, то это замкнутый цикл из 4 действий: анализ текущей ситуации; планирование программы действий; исполнение программы этих мер; контроль эффективности программы. Конкретика по наполнению программы очень ситуативна и зависит от конкретных задач".

3. "Кто, по вашему мнению, больше всего склонен противодействовать изменениям?"

Э. Гамс: "Здесь нет универсального ответа. Это в каждом конкретном случае зависит от должностной категории, человеческих качеств, возраста, образования, воспитания и еще многих других вещей, которые при определенных обстоятельствах могут иметь решающее значение. Как говорится, дьявол кроется в мелочах, а истина всегда конкретна".

Е. Познякова: "Сотрудники, которые не понимают, что происходит в организации и для чего нужны изменения".

О. Черепенин: "Это зависит от коллектива. Сопротивление - это такой же сигнал о том, что что-то не и порядке, как и температура во время болезни".

О. Автомеенков: "Сотрудник, не уверенный в своих силах, в своем руководителе. Сопровождается это хроническим пессимизмом, и реальная ценность такого сотрудника гораздо меньше той, чем кажется со стороны. Ответственность за такое состояние сотрудника на 90% лежит на руководителе".

А. Калабин: "Бесперспективные, безынициативные сотрудники, достигшие своего "потолка". И более сложный случай - творческие люди, не признающие в начальнике лидера. Они будут сопротивляться потому, что будут считать, что они лучше знают, как это делать правильно. Тогда либо менять лидера-руководителя, либо переводить таких сотрудников под более сильных лидеров".

С.П. Мясоедов: "Те, кто "не тянет" и боится, что в новых условиях это будет более заметно".

Д. Гудым: "Противодействовать изменениям свойственно большинству людей, и это нормально. Но нужно разъяснять целевым группам выгоды, которые они получат в результате проведенных изменений. В различных ситуациях противодействовать могут акционеры, топ-менеджмент и менеджмент среднего звена".

4. "В современном бизнесе кто может быть более удачлив при проведении изменений - авторитарный лидер или демократичный?"

Э. Гамс: "Если исходить из определения слова "внедрение", как насильственное проникновение чужеродного тела в сопротивляющуюся среду в соответствии с одной из трактовок толкового словаря русского языка, то авторитарный лидер потратит значительно меньше усилий, так как ему не следует тратить много времени, по крайней мере, на убеждение и согласование. Но даст ли подобная перестройка желательный эффект? Я думаю, что ответ на этот вопрос мы уже имеем в нашей недавней истории. Ресурсы в стране были задействованы гигантские, сроки были минимальные, а в результате "догнать и перегнать" так никого и не удалось".

Е. Познякова: "На моей практике выигрывает демократичный руководитель, умеющий и желающий слышать своих сотрудников. Его задача - выработать гибкую политику, проводить анализ своих действий и всей организации в целом".

О. Черепенин: "Существует ряд серьезных, глубоких исследований, которые убедительно доказывают, что стиль управления не является определяющим для успешности компании. Пока для российского бизнеса более традиционен авторитарный стиль управления, как следствие этапа строительства вертикальных бизнес-структур. Наверное, на сегодняшний день в стандартной ситуации авторитарный лидер будет сотрудникам понятнее. Тем не менее, по мере развития экономики, бизнес-сообщества, демократичных правил бизнес-игры демократичный стиль будет все более и более востребован".

О. Автомеенков: "Моя позиция: любые крайности опасны. В одних ситуациях требуется проявление авторитарных качеств, в других - демократизм. Более удачлив в бизнесе гибкий, готовый к изменениям, без идефикс лидер, принимающий наиболее рациональные решения в зависимости от конкретной ситуации."

А. Калабин: "Стиль "правления" не так важен, как "мощность харизмы" самого лидера. Именно она определяет его эффективность. Но, в общем случае, более сильный лидер будет придерживаться с ближним кругом демократической формы коммуникации, а с дальним - авторитарной".

С.П. Мясоедов: "Это зависит от национальной принадлежности "современного бизнеса". Если это бизнес скандинавский, британский - обычно более удачлив демократ. Если бизнес российский - авторитарный лидер, периодически играющий в демократию при решении второстепенных вопросов".

Д. Гудым: "Я думаю, что на этапе проведения изменений необходим авторитарный лидер. И чем радикальнее изменения, тем лидер должен быть авторитарнее".

По вопросу проведения изменений существуют различные мнения. Но все представители российского бизнеса сходятся на том, что проводить изменения необходимо. При этом очень важной является поддержка персонала. Необходимо активно подключать его в этот процесс, при этом разъясняя, какие перспективы они получат в будущем в результате внедрения инноваций.

3. Управление социальными инновациями: проблемы и пути их решения

3.1 Общие проблемы инноваций и особенности социальных инноваций

В целом проблема внедрения содержит несколько аспектов, а именно:

Задержка во времени необходимых организационных перестроек;

Низкая эффективность, а иногда и просто нежизненность нововведений в управлении;

Значительный разрыв между разработкой теоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованием на практике.

Внедрение является наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуют параметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации: разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений; необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность, непредвиденные проблемы и возможности.

 Скачать реферат