Методы проведения экспертиз при разработке управленческих решений
При организации экспертизы желательно, чтобы окончательный состав комиссии формировался уже после знакомства с документацией - объектом экспертизы. Только после того, как стал известен состав этой документации, ее содержание и качество, то только после этого можно принять окончательное решение о том, какие эксперты необходимы для эффективной работы комиссии. Такой "динамический" подхо
д к формированию комиссии особенно важен при ограниченных ресурсах на проведение экспертизы. Поскольку, согласно Закону, состав комиссии должен быть указан в заявлении о регистрации экспертизы, и только регистрация дает право на получение документации, полезно указать в заявлении, что состав комиссии может быть изменен (расширен) при необходимости. Если на проведение общественной экспертизы выделена определенная сумма денег, неразумно "расписывать" все эти средства между экспертами еще до регистрации экспертизы и получения ее объекта. Следует оставить возможность для маневра уже на основе знакомства с документацией - приглашения новых экспертов или заказа небольших исследований. Особую важность при таком подходе приобретает фигура руководителя экспертизы - практически ему приходится определять стратегию экспертизы уже в ходе ее проведения. С самого начала формирования комиссии следует иметь в виду, что кому-то из членов комиссии или ее руководителю нужно будет готовить сводное заключение на основе частных заключений экспертов. Специалисты-предметники могут быть включены в состав комиссии и позже, уже на основе первичного знакомства с документацией. В любом случае, подбор предметников определяется набором возможных воздействий хозяйственного объекта на окружающую среду. Поэтому перед принятием решения организатор экспертизы должен получить представление о типах таких воздействий. Задача облегчается, если одно из них является наиболее опасным или вызывает наибольшее беспокойство общественности. Безусловно, приглашение в состав комиссии известных общественных деятелей и крупных специалистов способствует повышению авторитета экспертизы. Но такие деятели часто не имеют времени, достаточного для полномасштабного участия в экспертной комиссии. Поэтому они должны приглашаться не вместо тех членов комиссии, которые готовы выполнять кропотливую работу над документацией, а в дополнение к ним.[7] Таким образом, формирование состава экспертной комиссии зависит от конкретной ситуации принятия решений, возможностей организаторов экспертизы привлечь для работы высококвалифицированных специалистов.
1.3 Основные стадии экспертного опроса
Как показывает практический опыт, с точки зрения менеджера - организатора экспертного исследования целесообразно выделять следующие стадии проведения экспертного опроса.
1) Принятие решения о необходимости проведения экспертного опроса и формулировка его цели Лицом, Принимающим Решения (ЛПР). Таким образом, инициатива должна исходить от руководства, что в дальнейшем обеспечит успешное решение организационных и финансовых проблем. Очевидно, что исходный толчок может быть дан докладной запиской одного из сотрудников или дискуссией на совещании, но реальное начало работы - решение ЛПР. Цель экспертного исследования ЛПР может сформулировать по-разному, и от этой формулировки зависит выбор процедуры экспертизы.
2) Подбор и назначение ЛПР основного состава рабочей группы. (обычно - научного руководителя и ответственного секретаря). При этом научный руководитель отвечает за организацию и проведение экспертного исследования в целом, а также за анализ собранных материалов и подготовку заключения экспертной комиссии. Он участвует в формировании коллектива экспертов и выдаче задания каждому эксперту (вместе с ЛПР или его представителем). Он сам - высококвалифицированный эксперт и признаваемый другими экспертами формальный и неформальный руководитель экспертной комиссии. Дело ответственного секретаря - ведение документации экспертного опроса, решение организационных задач. Назначение научного руководителя и ответственного секретаря оформляется распорядительным документом (приказом, постановлением и т.п.). Остальной состав РГ обычно формируется позже, в процессе развертывания исследования, причем по предложениям научного руководителя и ответственного секретаря.
3) Разработка рабочей группой (точнее, ее основным составом, прежде всего научным руководителем и ответственным секретарем) и утверждение у ЛПР технического задания на проведение экспертного опроса. На этой стадии решение о проведении экспертного опроса приобретает четкость во времени, финансовом, кадровом, материальном и организационном обеспечении. В частности, формируется костяк рабочей группы со своей внутренней структурой. Обычно в рабочей группе выделяются различные группы специалистов - аналитическая, эконометрическая (специалисты по методам анализа данных), компьютерная, по работе с экспертами (например, интервьюеров), организационная. (Конечно, возможно совмещение ролей – один и тот же сотрудник может и отвечать за выбор метода анализа экспертных мнений, и сам же проводить этот анализ.) Очень важно для успеха, чтобы все перечисленные позиции были включены в техническое задание и утверждены ЛПР.
4) Разработка аналитической группой рабочей группы подробного сценария (т.е. регламента, правил) проведения сбора и анализа экспертных мнений (оценок). Термин «сценарий» имеет примерно тот же смысл, что и в театре и кинематографе. Сценарий включает в себя, прежде всего, анкеты и опросные листы (планы интервью), определяющие конкретный вид информации, которая будет получена от экспертов (например, слова, условные градации, числа, ранжировки, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы). Например, довольно часто экспертов просят высказаться в свободной форме, ответив при этом на некоторые количество заранее сформулированных вопросов. Кроме того, их просят заполнить формальную карту, в каждом пункте выбрав одну из нескольких градаций .
Традиционная ошибка - сначала собрать информацию, а потом думать, что с ней делать. В результате, как показывает печальный практический опыт, информация используется не более чем на 1-2%. Причины в том, что в большом ворохе беспорядочно собранных фактов, как правило, отсутствует необходимая упорядоченность. А именно, значения отдельных показателей собраны с пропусками, способы измерения меняются от одного эксперта к другому, от одного объекта экспертизы к другому (как говорят, определения «плывут»), сам перечень показателей не позволяет ответить на интересующие ЛПР вопросы. Сценарий утверждается научным руководителем экспертной комиссией.
5) Подбор экспертов в соответствии с их компетентностью. На этой стадии рабочая группа составляет список возможных экспертов и оценивает степень их пригодности для планируемого исследования. Итоговый перечень должен включать по крайней мере в 1,5 раза больше потенциальных экспертов, чем то количество, которое планируется реально привлечь к работе.
6) Формирование экспертной комиссии. На этой стадии рабочая группа проводит переговоры с экспертами, получает их согласие на работу в экспертной комиссии. Возможно, часть намеченных рабочей группой (на стадии 5) экспертов не сможет войти в экспертную комиссию (болезнь, отпуск, командировка и др.) или откажется по тем или иным причинам (занятость, условия контракта и др.). В обязательном порядке ЛПР утверждает состав экспертной комиссии, возможно, вычеркнув или добавив часть экспертов к предложениям рабочей группы. Проводится заключение договоров с экспертами об условиях их работы и ее оплаты. На этой же стадии завершается формирование рабочей группы.
Скачать реферат