Изменение системы управления предприятием с учетом применения факторного анализа в концепции управления
Команда в реструктурировании и становлении новой организации:[27]
· Малая целевая группа — основная ячейка инновационной системы.
· Инновационные идеи формируются, развиваются и реализуются в рамках замкнутого цикла: целевые команды — руководство — целевые команды.
· Параллельно с решением проблем реструктурирования осуществляется активная работа по развитию командного духа и освоен
ию эффективных методов совместной работы.
· Для достижения синергического эффекта используются «мозговой штурм», ведение дискуссии, диалога и конструктивное разрешение конфликтов.
Установлено, что источником получения руководителями компаний ценных идей и знаний были беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Поэтому методы «best practice» (передача передового опыта) и «bench marking» (сравнение с показателями других предприятий) становятся популярными.
Опора на опыт способствует снижению риска, сокращению временных и финансовых затрат, связанных с наработкой собственных схем через экспериментирование. Особенно следует отметить, что использование бенч-маркинга позволит реформируемому предприятию создать команду внутренних консультантов, наработать опыт, подготовить базу для дальнейшего совершенствования организации и управления.
Важно уяснение персоналом доминирующих ценностей и формирование видения будущего организации. Основные контуры «идеальной организации» должны формироваться на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Следует сделать все, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки под реалии дня.
Наличие общего видения контуров организации будущего ключевым персоналом позволяет представить существующую ситуацию и происходящее в новом свете. «Взгляд из будущего» дает возможность лучше определиться со стержневой компетенцией компании, выявить скрытые конкурентные преимущества.[28]
Контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, так как структура рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.
На ряду с управлением организационными изменениями применяется выращивание организационных изменений.
Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними стояли разумные цели. Но не менее вероятно, что при реализации исходная логика была утрачена и все свелось к кадровой чехарде и смене названий. В результате не было получено ощутимых выгод, а об огромных потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности не принято вспоминать.
В отличие от модели фиктивных преобразований деловые организации, как правило, движимы идеей повышения рентабельности. Причем желаемое должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Неудивительно, что в последние годы распространенной схемой реструктурирования стал «даунсай-зинг» — набор мер, направленных на кардинальное «похудание» организации и снижение затратной части бюджета, главным образом за счет массового сокращения кадров. Не вдаваясь в анализ недостатков этого метода, отметим лишь, что все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального оздоровления. Многие из них осознали, но слишком поздно, тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала - последствий проведенной «полостной хирургии» организационной структуры.
Нет ничего сложного в перекрое структуры. Обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений, глубокими корнями уходят в почву социальной подсистемы организации и далеко не всегда позволяют прижиться таким изменениям. В этом случае нововведения постепенно забываются и силы инерции затягивают в исходное состояние.
Во многих случаях «организационная хирургия» может быть заменена трансформацией через выращивание новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. Выращивание происходит путем создания малых целевых групп, состоящих из энтузиастов, новшеств и предоставления им условий для развития внутри организации, вне рамок существующих структурных подразделений.
Для успеха требуются постоянное отслеживание роста и поддержка руководством этих малых инновационных образований, особенно на первых этапах.
3. АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ ФАКТОРОВ ВЫБОРА КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ПИВОВАРЕННОГО ЗАВОДА ООО «ПИЛИГРИМ»
3.1 Краткая производственно-экономическая характеристика ООО «Пилигрим»
«Пилигрим», как общество с ограниченной ответственностью создано для обеспечения реализации программ и заданий по производству пива, безалкогольных и слабоалкогольных напитков на территории г. Мурманска, области и за этими пределами. На договорных условиях с организациями и предприятиями торговли ООО «Пилигрим» осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:[29]
§ производство пива;
§ производство минеральной воды;
§ производство солода, дикоросов;
§ производство углекислоты и других видов продукции;
§ осуществление торгово-коммерческой деятельности;
§ осуществление внешнеэкономической деятельности;
§ осуществление другой деятельности, не запрещенной законодательством РФ;
§ оказание медицинской помощи работникам предприятия.
Общество с ограниченной ответственностью (ООО «Пилигрим») создано в 2002 г. путем реорганизации пивоваренного завода «мурманский №2». [30]
Учредителями ООО «Пилигрим» является одно юридическое лицо, остальные учредители – физические лица. Доли государственной собственности в уставном капитале нет.
Учредительным документом ООО «Пилигрим» является его устав.
ООО «Пилигрим» выпускает свыше 10 сортов пива, начиная с традиционного «Светлого» и заканчивая темным «Полярная ночь» и др.
Также на предприятии выпускаются углекислые минеральные воды следующего качества: «Арктика 1» - лечебно гидрокарбонатная натриевая борная, «Арктика 3» - столовая, «Арктика 2» - лечебно-столовая. Численность персонала предприятия 105 человек.[31]
Отметим, что основным показателем деятельности предприятия является прибыль, следовательно, увеличение валового дохода на 36,9% в 2006 г. относительно 2005 г. и рост уровня себестоимости на 31,2 (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили увеличение чистой прибыли в 2006 г. на 42,8%, подтянув за собой остальные показатели.
Таблица 3.1.
Основные технико-экономические показатели предприятия ООО «Пилигрим»[32]
Показатель |
Период, год | ||
2004 год |
2005 год |
2006 год | |
Выпуск продукции, тыс. руб. |
170972 |
208502 |
285619 |
Себестоимость, тыс. руб. |
93696 |
119263 |
156524 |
Чистая прибыль, тыс. руб. |
21363 |
26346 |
37637 |
Рентабельность чистая, ЧП/себ.*100%, % |
22,8 |
22,1 |
24,2 |
Производительность труда персонала |
850,6 |
854,5 |
852,6 |
Отработано чел/дней |
46029 |
56346 |
77050 |
Отработано чел/час. |
368232 |
450912 |
616400 |