Мотивация персонала в стратегии предприятия
Потребители – население, организации и фирмы:
- физические лица (индивидуально);
- организации-покупатели – ООО «Надежда», ЗАО «ФАРМ», ООО «Гулливер», ООО «Стройдом».
В целом прямое воздействие внешней среды оказывает благоприятное влияние на деятельность ООО ПКФ «Сьюзи».
3. Построение эффективной системы мотивации персонала в рамках реализации общей стратегии развития пред
приятия
3.1 Разработка и реализация стратегии развития предприятия
Определение направленности развития предприятия связано с рассмотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 13).
Таблица 13 - Особенности альтернативных стратегий
|
Стратегия роста |
Стратегия ограниченного роста |
Стратегия сокращения |
|
Используется предприятиями в динамично развивающихся отраслях и быстро изменяющимися технологиями, на ранних стадиях жизненного цикла |
Используется большинством предприятий в зрелых отраслях со стабильным ассортиментом продукции, при относительно слабых колебаниях конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия |
Используется предприятиями в стадии финансового кризиса и на последних стадиях своего жизненного цикла |
|
Основные типы поведения: - вертикальная интеграция; - обратная интеграция горизонтальной диверсификации; - конгломерантная диверсификация |
Основные типы поведения: - усиление конкурентной позиции; - расширение рынка; - совершенствование продукции; - ограниченный рост производства и реализации продукции |
Основные типы поведения: - сокращение структур; - сокращение расходов; - ликвидация. |
|
Характеризуется высокими темпами развития финансовой деятельности, ее диверсификацией по фирмам и регионам |
Характеризуется установлением целей «от достигнутого». Считается легким, наиболее удобным и наименее рискованным способом действия. |
Характеризуется сокращением объемов и ассортимента выпускаемой продукции, уходом с отдельных сегментов рынка, установлением уровня цен ниже достигнутого в прошлом, тенденция ухудшения показателей |
Особенности стратегического сокращения связаны с ухудшением всех показателей и приведением к управляемой ликвидации. Направленность стратегического сокращения прямо противоположна направленности стратегии роста и стабильности.
В случае успешного применения механизма противодействия развитие предприятия возвращается в русло стратегий роста или стабильности. Если с помощью механизма противодействия желаемого осуществить не удалось, переходим к подстратегии предотвращения банкротства. При успехе ситуация может быть возвращена в граничные области.
Для реализации механизма противодействия используют контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику с набором управляющих воздействий.
В этом варианте механизма противодействия блок показателей стратегической направленности развития предприятия представлен показателями финансовой устойчивости и текущей ликвидности. Изменение направленности движения этих показателей может служить ранними признаками неконтролируемого изменения направленности развития предприятия.
ООО ПКФ «Сьюзи», дабы избежать кризисной ситуации 2003 г., не подходит стратегия сокращения. Для увеличения запасов и затрат, увеличения суммы собственного капитала, необходимо развитие структуры - увеличение количества магазинов, рост штата обслуживающего персонала. Поэтому считаю необходимым предложить для предприятия стратегию ограниченного роста.
Цель управления стоимостью - максимизация стоимости предприятия. Способ управления стоимостью - управление факторами, влияющими на стоимость предприятия. Необходимо управлять этими факторами таким образом, чтобы стоимость возрастала. а результаты деятельности предприятия влияет множество различных факторов, основная классификация которых может быть представлена в виде внешней и внутренней среды.
К внутренним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести;
- темпы роста продаж продукции, (услуг) предприятия;
- темпы роста чистой прибыли;
- норму доходности собственника.
К внешним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести:
- уровень рисков (производственных, финансовых, организационных и др.);
- изменение стоимости заемного капитала;
- изменение налоговых ставок.
Организация процессом управления стоимостью предполагает ориентирование всех участников на достижение общей цели - максимизация стоимости предприятия, то есть процесс принятия управленческих решений строятся на ключевых факторах стоимости. Поскольку рассмотреть все факторы, влияющие на увеличение стоимости предприятия (а, соответственно, и нормализации финансовой устойчивости и увеличения платежеспособности) в данной работе не представляется возможным, то остановимся на одном из главных, на наш взгляд, факторе - темпах роста продаж продукции, тем более, что ООО ПК«Сьюзи» - торговая организация. Именно от него зависит в большей, мере стабилизация ситуации для предприятия, он непосредственно связан с другими внутренними факторами (например, темпы роста чистой прибыли),
Мы предложим некоторые пути увеличения продаж, связанные как с самим предприятием, так и с клиентской базой.
Особое внимание следует обратить на стратегическое управление, которое призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстроменяющейся внешней среде. Необходимо создать такое превосходство, которое позволит достичь поставленных целей. Заметим, что большинство клиентов фирмы в настоящее время составляют покупатели, приехавшие в областной центр за покупками жители области. Ранее ситуация была более благоприятной, но в связи с появлением все большего количества конкурентов в данной области (продажа сантехники и отделочных материалов), клиентский список изменился, есть риск сокращения объемов продаж. К сожалению, руководство предприятия, вместо того, чтобы изменить стратегию управления, вину за уменьшение числа продаж переносит на обслуживающий персонал, что может привести к большой текучести кадров.
В настоящее время широкое распространение новаций в области технологии торговых процессов; экономики и управления торговыми сетями резко снизились возможности предприятия в части использования механизмов ценовой конкуренции. Это актуализирует такой альтернативный инструмент роста их конкурентоспособности, как повышение качества торгового обслуживания покупателей. Высокий уровень качества обслуживания всегда дает возможность для любой торговой сети значительно повышает степень удовлетворенности покупателей от посещения магазина, что согласно действию общеизвестного «закона следствия», способствует привлечению постоянных клиентов и обеспечивает для субъекта потребительского рынка устойчивого во времени оборота. Он также позволяет увеличивать долю продаж, что становится объективным основанием для последующего роста прибыли.
Скачать реферат