Теории мотивации. Организационная структура управления предприятием

Интеграция представляет способ достижения единства процесса при реализации целей всех подсистем (подразделений) организации для достижения ее общих целей и задач.

Для обеспечения эффективной интеграции руководство высшего звена должно постоянно концентрировать свое внимание при формировании и организации реализации конкретных целей и задач подразделений на общих целях предприятия и ориентир

овать на это всех сотрудников.

Возможны два подхода (метода) к обеспечению эффективной интеграции:

1. Установление правил, процедур, графиков координации работ для достижения успеха. Метод может быть эффективно использован в относительно устойчивой и прогнозируемой среде с замедленным изменением рынка используемых технологий и компаний-конкурентов. При его реализации применяются иерархические структуры управления, ориентированные на использование профессионально подготовленного персонала, технологий массового производства с повторяющимися задачами и процедурами.

2. Личные взаимосвязи, сводные комитеты, творческие коллективы и рабочие группы (в том числе международные), совещания. Работа может быть организована в любой базовой организационной структуре, но больший эффект дает применение адаптивных структур, ориентированных на более подвижную и изменчивую внешнюю среду, быстрое изменение рынка используемых технологий и конкурентной среды.

Определение организационных структур компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на международных рынках производится с учетом масштабов этой деятельности в объеме их продаж и уровнем интеграции международной деятельности таких компаний. Для реализации задач, связанных с организацией международной деятельности, могут быть использованы следующие виды организационных структур с учетом роли и места этой деятельности для компании:

1. При выходе компании на международный рынок с одним или несколькими видами продукции обычно вводят должность управляющего по экспорту в отделе маркетинга (или отделе продаж).

2. При значительном увеличении объема продаж на определенных зарубежных рынках компании целесообразно изучить возможность и при наличии такой возможности создать в соответствующих странах свои производственные филиалы или отделения. Руководитель каждого зарубежного производственного филиала подчиняется исполнительному директору или президенту всей компании. При этом в зарубежные филиалы переводится часть функционального персонала, которая сможет обеспечить эффективную реализацию стратегических планов и задач организации в целом.

3. При росте деловой активности компании на международных рынках практикуется создание специального международного отделения. Все функции, обеспечивающие деятельность организации на зарубежных рынках, сосредотачиваются в этом подразделении. Руководитель такого отделения подчиняется президенту компании, и ему предоставляются широкие полномочия во всех функциях и видах деятельности зарубежных филиалов. При создании международного отделения организация, как продаж по сравнению с внутренним рынком, ограниченную номенклатуру и географию зарубежных рынков.

4. По мере роста объемов, расширения ассортимента и продвижения компании в новые экономические регионы она переходит к глобальной организационной структуре, обеспечивающей интеграцию международной деятельности с деятельностью на национальном рынке.

Определение (выбор) конкретной организационной структуры осуществляется с учетом принятия соответствующей стратегии развития деловой активности компании на международном рынке. При рассмотрении вариантов такого развития обычно используют следующие альтернативы, определяющих возможный выбор:

а) побудить организацию, действующую в основном на национальном рынке, использовать возможность своего роста за счет экспорта;

б) наиболее эффективно использовать знание продукции и различных географических регионов для координации деловой активности на международном уровне;

в) координировать деятельность зарубежных филиалов и отделений компании во многих странах, сохраняя при этом собственное лицо и другие альтернативы.

Изменения организационных структур связаны с глобальными стратегическими решениями высшего руководства компании. Глобальные стратегические решения определяют, где развивать новые производственные мощности, в какие области деятельности увеличивать инвестиции, с чего начинать предпринимательство в конкретной сфере бизнеса и какую продукцию выпускать, откуда получать ресурсы, как внедряться на новые зарубежные ринки и т.д.

При внедрении структур, ориентированных на международную деятельность, в качестве базовых наибольшее распространение получили: глобальная продуктовая и глобальная региональная организационные структуры.

Задача

В целях сокращения трудозатрат на поиск и подготовку информации, необходимой для управления, на предприятии внедрена автоматизированная информационная система (АИС). Рассчитать годовой прирост прибыли, годовой экономический аффект и срок окупаемости единовременных затрат на создание АИС (включающих стоимость проекта АИС, стоимость технических средств для АИС).

Исходные данные:

1. Сокращение трудозатрат на поиск и подготовку информации (DТ) 24000 чел.-ч/год.

2. Средняя заработная плата одного работника управления (a) 2190 тыс. руб./мес.

3. Увеличение собственных доходов предприятия вследствие повышения качества управленческих решений (DД) 19,7 млн. руб./год.

4. Текущие затраты на функционирование АИС (А) 24 млн. руб./год.

5. Единовременные затраты на создание АИС (К) 280 млн. руб./год.

В задаче используются следующие обозначения:

Э - годовой экономический аффект;

К - единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятия;

DП - годовой прирост прибыли;

Т - срок окупаемости единовременных затрат на разработку и внедрение мероприятия;

Д - увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия;

DС - уменьшение эксплуатационных расходов на управление вследствие внедрения рассматриваемого мероприятия.

Годовой экономический эффект определяется по следующей формуле:

,

где DП - годовой прирост прибыли;

К - единовременные затраты на разработку и внедрение мероприятий.

Годовой прирост прибыли определяется по формуле:

,

где DД - увеличение собственных доходов предприятия вследствие внедрения мероприятия;

DC - уменьшение эксплуатационных расходов вследствие внедрения мероприятия.

Срок окупаемости единовременных затрат определяется по формуле:

.

Формулу для расчёта DС составьте самостоятельно, используя исходные данные задачи.

Годовой фонд рабочего времени (ФВР) одного работника принимается равным 1880 часов.

При расчете величины сокращения эксплуатационных расходов на управление текущие затраты на функционирование следует учитывать со знаком минус.

 Скачать реферат