Оптимизация каналов распределения продукции

Образовательный уровень управленческого персонала высок. Именно это позволяет компании удерживать лидерство на рынке.

С целью оценки трудового потенциала предприятия необходимо определить следующие показатели.

1. Коэффициент занятости персонала в аппарате управления Кз, характеризующий долю работников аппарата управления Чау в общей численности промышленно-производственного персонала

Чппр, рассчитывается по формуле:

Кз =

Норматив - 0,04 – 0,07.

Кз =188/1707=0,11

Норматив превышен.

2. Показатель уровня квалификации работников Пкр рассчитывается по формуле:

Пкр =

Чау – численность работников аппарата управления с необходимым базовым образованием. Норма Пкр = 1.

Пкр=158/188=0,84

Показатель уровня квалификации работников несколько ниже норматива.

Уровень профессионализма в компании высокий. В этой связи сложно найти на отечественном рынке готовых специалистов, которые могли бы закрыть существующие потребности в управленческих кадрах. Именно поэтому компания делает ставку на активную работу с собственными кадрами. Это не означает отказ от поиска профессионалов, но приоритет отдается подбору потенциально сильных людей, которые хотят работать, готовы учиться и ставят перед собой в жизни очень амбициозные цели. На сегодняшний день значительная доля директоров магазинов — это сотрудники, которые начинали свою карьеру в компании с уровня продавцов.

Мотивационная система работы с кадрами предусматривает возможность карьерного роста в двух направлениях: по административной вертикали и по горизонтали (то есть рост в квалификационном смысле). Регулярно проводятся аттестации, которые позволяют выявить квалификационный уровень сотрудника и определяют решение либо о повышении уровня категории, что предусматривает увеличение компенсации, либо рост по административной лестнице. Много примеров, когда люди растут только по горизонтали и становятся в высшей степени квалифицированными экспертами в определенных областях, но не обладают навыками административной работы. Уровень их дохода растет. История развития многих сотрудников компании — это продвижение вверх по иерархической лестнице. Специалист второй-третьей квалификационной категории очень быстро поднимается на более высокую должностную ступеньку. В целом, средний срок выращивания толкового специалиста в компании составляет около 1,5–2 лет.

Приоритет отдается потенциально сильным людям. Если появляется возможность выбора из двух кандидатов, один из которых занимал высокий пост в розничной сфере, а другой не работал на розничном рынке, но его потенциал несоразмеримо выше с точки зрения бизнес-мышления, видения перспектив, навыков постановки задач и принятия решений, то предпочтение, несомненно, отдается второму кандидату. Компании нужны очень сильные люди, соответствующие возрастающему масштабу задач, которые готовы надолго связать себя с компанией. С такими людьми в компании работают, даже если каких-то навыков им не хватает. Компания располагает множеством ноу-хау и способна быстро обучить сотрудника, который ей потенциально интересен.

В компании существует несколько систем обучения, которые могут быть разделены на две ключевые группы. Во-первых, это системы, связанные с обучением потоковых сотрудников (продавцов, координаторов, администраторов и т.д.). И вторая группа рассчитана на непотоковых сотрудников, например, директоров филиалов, в обучении которых очень важен индивидуальный подход. Две эти группы предполагают разные логики и технологии работы.

Существуют программы обучения по информационным технологиям, по различным группам товаров, по технологиям и навыкам активных продаж. Действуют специальные программы для ключевых сотрудников, которые предусматривают сочетание лекционных курсов, практических занятий и стажировки на управленческих позициях.

В работе с «топовыми» сотрудниками, существует ориентация на высокую степень персонификации. Программы стажировки настраивают соответствующего специалиста на определенную внутреннюю волну компании. Он должен понимать основные принципы ее организационной структуры, ее ценности, модели взаимоотношения внутри команды. Человек должен понять, как именно в компании принимаются решения. Естественно, что такие моменты сложно формализовать в рамках массовых программ обучения, поэтому обучение такого рода происходит индивидуально.

Компания уделяет большое внимание нематериальным аспектам мотивации наших сотрудников.

Повременная и сдельная оплата труда на предприятии не применяется. Инженерно-техническим работникам установлены оклады.

Юридическим обоснованием для установления ставок и окладов является утвержденное руководителем предприятия штатное расписание.

Штатным расписанием предусмотрена вилка должностных окладов и ставок.

Работники предприятия об этом знают и они знают также, что установленный оклад или ставка полностью зависят от качества их труда и квалификации. Желание приблизить размер своего оклада к максимальному стимулирует их трудиться качественнее и повышать свою квалификацию.

Решение о выплате премии и ее размере принимается на основании оценки результатов работы сотрудника за истекший период. Такая оценка производится руководителем и подтверждается отделом человеческих ресурсов. В фирме «Милавица» использует единый метод, с помощью которого оцениваются все сотрудники, имеющие право на индивидуальную премию.

В настоящее время методом определения размера премии является умножение величины планируемой премии на величину процента выполнения личного годового плана (личных целей). В начале определенного периода (года) каждому сотруднику устанавливается целевая премия как процент от годового оклада. Ее величина различна для различных категорий работников - старшие руководители имеют более высокий планируемый процент, чем младшие руководители и специалисты. Эта величина может колебаться между 10-30 процентов для младших руководителей и специалистов, 10-40 процентов - для среднего звена руководителей, 15-50 процентов - для высшего руководства организации. Чем выше должность в организационной структуре, тем выше доля переменной части (в том числе, премии по результатам индивидуальной работы) в вознаграждении сотрудника. В конце периода происходит оценка степени выполнения сотрудником своего личного годового плана (личных целей): при 100 процентов выполнении он получает планируемую премию (целевой процент от оклада), при перевыполнении личного плана размер премии может быть увеличен, при недовыполнении - сокращен или премия может не выплачиваться совсем.

Руководство фирмы «Милавица» предоставляет следующие льготы своим сотрудникам:

· компенсация на питание;

· материальная помощь в размере среднемесячного заработка в случае свадьбы;

· материальная помощь в случае смерти одного из близких.

Поощряется повышение квалификации сотрудникам предприятия. Так студентам высших учебных заведений (имеются ввиду коммерческие), которые обучаются по профильным специальностям производится частичная компенсация (до 30 процентов) платы за обучение.

 Скачать реферат