Корпоративная культура - сущность, история, значение

В обычных условиях корпоративная культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Невыраженность организационной культуры не означает её ничтожности, незначимости. Самая главная функция культуры в таких условиях - с помощью правил и норм регулировать отношения между людьми. Культура даёт ощущение стабильности, а также позволяет быть эмоционально включённым в деятельнос

ть компании. Культура также способствует реализации основной потребности человека - потребность в самоуважении. Эта потребность мотивирует позитивную оценку своей группы. Так у сотрудников, принадлежащих к одной организации, рождается вопрос: "Чем мы отличаемся от других?" или "Чем мы лучше?". И здесь предметом гордости может стать успешность компании на рынке, прогрессивный руководитель, новые технологии и т.д. Если компания не обладает такими характеристиками, на первый план выйдут положительный микроклимат в коллективе, тёплые, дружеские отношения с коллегами. Для рядового сотрудника эти характеристики могут быть не менее значимыми: человек готов мириться с низкой зарплатой, отсутствием перспектив и т.д. ради сохранения этих отношений.

Значимость корпоративной культуры возрастает в условиях, где присутствует состояние конкуренции, лёгкая и быстрая ротация товаров, сильная позиция поставщиков и клиентов. В таких условиях сбыт продукции становится сложнее производства, следовательно, значимыми становятся нематериальные активы организации. Основные проблемы, вынуждающие современные компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений). Культура выдвигается на одно из первых мест в управлении. Главной задачей формирования культуры становится поддержка происходящих в компании изменений.

Важно учитывать следующие условия успешности проведения изменений культуры:

Вопросы корпоративной культуры инициирует высшее руководство компании, проводниками становятся менеджеры верхнего и среднего звена. Только так можно изменить что-либо стратегически в корпоративных отношениях. Служба по персоналу или любое другое функциональное подразделение, по сути, является администратором этого процесса - создаёт правильные технологии для того, чтобы этот процесс был более эффективным.

Менеджеры должны помнить, что меняться придётся, прежде всего, им самим. Руководство должно оценить, насколько оно готово к изменениям. Идеи корпоративной культуры необходимо внедрять ежедневным примером, работой, внутренней политикой - только тогда они принесут пользу.

Прежде чем заниматься улучшением, формированием культуры, важно изучить специалистов, которые будут с ней работать.

В самом начале проведения изменений важно выполнить чёткую "привязку к реальности" - дать людям всю информацию, обрисовать проблемы, твёрдо обозначить, в каком направлении фирма не будет развиваться ни при каких обстоятельствах. Правильно заданные ограничения позволят сотрудникам самостоятельно сделать нужные выводы, что значительно облегчит восприятие перемен.

Изменения в культуре необходимо проводить, придерживаясь следующей общей последовательности. Сначала решаются проблемы в культуре, угрожающие выживанию фирмы. Затем внедряются изменения, которые востребованы персоналом. И только затем путём убеждения, прямого давления, бартерных соглашений внедряется непопулярный блок. На каждом этапе обязательно должны быть контроль и коррекция.

Выделим также факторы, способствующие и тормозящие изменения корпоративной культуры.

Способствующие факторы

1. Увеличение контактов с окружением и открытость к новым идеям

2. Анализ потребностей клиентов

3 Наблюдение за действиями и достижениями конкурентов

4. Использование внешних консультантов

5. Обучение сотрудников и руководство вне пределов предприятия

6. Изменяющийся, конкурентный, ненадёжный рынок

7. Давление со стороны внешних учредителей организации

8. Набор и отбор кадров на объективной основе

Тормозящие факторы

9. Сосредоточение на внутренних правилах и процедурах в организации

10. Неясные критерии успеха всего предприятия и отдельных работников

11. Доминирующая позиция предприятия на рынке

12. Малое разнообразие работ, сильный конформизм и сплочённость рабочих групп

13. Малая профессиональная подвижность кадров управления, большой стаж работы на одном предприятии

14. Набор и отбор кадров, основанные на интуиции, субъективные критерии оценки

Анализ свидетельствует, что многие тормозящие факторы характерны для традиционного, ориентированного на производство, стабильного, замкнутого предприятия. Среди способствующих факторов находятся элементы рыночных требований, эластичных, открытых к изменениям, действующих в условиях ненадёжности организаций.

Т. е. основные проблемы, вынуждающие современные компании менять корпоративную культуру, следующие: усиление конкуренции, рост операций, расширение деятельности компании (появление новых подразделений), внедрение новых технологий.

Корпоративная культура как средство мотивации инноваций

Каждая инновация влияет на внутреннюю среду организации и требует адаптации к изменениям самой организации и ее сотрудников. Работники рассматривают изменения как процессы, улучшающие или ухудшающие их позиции, поэтому внедрения инноваций болезненны для персонала. Смена номенклатуры выпускаемой продукции часто требует увольнения части сотрудников либо их переобучения. Это может вызвать конфликты и демотивировать многих.

Если предприятие имеет четкую инновационную стратегию, менеджеры могут скорректировать ситуацию так, чтобы она стала выигрышной для большинства работников. Основным рычагом влияния на отдельных сотрудников и их группы является корпоративная культура. Корпоративная культура инновационной организации должна ориентировать персонал на более быстрое принятие инноваций, а инженерно-технических работников - на генерацию идей. Как было показано, корпоративная культура на инновационном предприятии идентична инновационной.

Перед серьезными преобразованиями на предприятии можно измерить уровень восприимчивости работников к инновациям. Индекс рассчитывается в несколько этапов. Составляется анкета, в которой работникам предлагается оценить ряд утверждений, касающихся планируемых перемен и инновационной стороны деятельности предприятия. Утверждения могут носить достаточно общий характер, например:

я активно участвую в инновационной деятельности предприятия;

я готов к переобучению для последующей работы на новом оборудовании;

я готов к переобучению для выпуска более качественной продукции;

у меня есть предложения по улучшению продукции предприятия;

у меня есть предложения по улучшению производственных процессов на предприятии;

наше предприятие поощряет и вознаграждает инновации и принятие риска;

мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и усовершенствования.

Отзывы могут касаться конкретных изменений.

 Скачать реферат