Диверсификация производства и развитие менеджмента
Реструктуризация чаще всего проводится при следующих условиях:
1. Стратегический анализ бизнес-портфеля указывает на грядущий спад прибыльности компании из-за наличия в портфеле слишком большого количества медленно развивающихся, кризисных или конкурентно слабых подразделений;
2. Одно или несколько ключевых подразделений компании находятся в состоянии затяжного кризиса;
3. Смена гла
вы корпорации, повлекшая за собой изменение стратегии;
4. Появление новой технологии или инновационного товара требует полного пересмотра бизнес-портфеля компании для закрепления ее на перспективных новых рынках;
5. У компании появляется возможность весьма крупного и ценного приобретения, для финансирования которого приходится продать несколько подразделений
6. Ключевая отрасль компании теряет привлекательность, что требует конкретного пересмотра портфеля;
7. Технологические изменения и конъюнктура рынка создают условия, при которых разделение корпорации на независимые компании выгоднее, чем продолжение их функционирования под корпоративным зонтиком.
Вторая составляющая этой стратегии – выведение из кризиса направлена на восстановление производительности убыточных подразделений вместо их отчуждения. Цель антикризисных стратегий – повышение общей прибыльности компании за счет оздоровления убыточных подразделений. Эти стратегии эффективны в ситуациях, когда причины ухудшения производительности носят кратковременный характер, или убыточные подразделения находятся в стратегически привлекательных отраслях, или их исключение из бизнес-портфеля невыгодно в долгосрочной перспективе.
Выбор антикризисных мер определяется спецификой убыточного предприятия, причинами его низкой производительности, общим состоянием отрасли и конкуренции в ней, а также сильными и слабыми сторонами, возможностями и угрозами данного подразделения.
Антикризисные меры диверсифицированной компании:
1. Продажа и закрытие некоторых операций (самых убыточных или стратегически бесперспективных);
2. Выработка новой, более эффективной бизнес-стратегии;
3. Новые инициативы для повышения доходов;
4. Сокращение издержек производства;
5. Использование этих мер в различных комбинациях.
В отличие от однопрофильных организаций, подразделения многоотраслевых корпораций имеют то преимущество, что могут использовать финансовые или иные результаты материнской компании и опыт и навыки родственных предприятий.
Мультинациональные стратегии диверсификации отличаются разнообразием отраслей и национальных рынков, поэтому их очень сложно разрабатывать и реализовывать. Менеджмент должен создать стратегию для каждой отрасли (точнее различные варианты отраслевых стратегий для каждого национального рынка с учетом его особенностей). Кроме того, необходимо учесть роль межфирменной и транснациональной кооперации и стратегической координации в укреплении конкурентных преимуществ и повышении прибыльности.
Более того, диверсифицированные мультинациональные корпорации (ДМНК) действуют обычно в нескольких странах и на разных континентах. Поэтому на особенности конкурентной ситуации каждого подразделения накладывает свой отпечаток еще и география рынков, что усложняет разработку стратегии и нередко заставляет подразделения ДМНК конкурировать между собой.
ГЛАВА 2. ПРОЦЕСС ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА И
РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ
«Johnson & Johnson»
Любая крупная диверсифицированная компания стремится поддерживать в своей организационной структуре некий баланс между централизацией, способствующей лучшей управляемости и минимизации затрат, и децентрализацией, помогающей реагировать на текущие потребности рынка и развивать предпринимательский дух у менеджеров на местах. Американская фармацевтическая корпорация Johnson & Johnson до последнего времени делала однозначную ставку на децентрализацию, но сейчас руководство старается соединить ее несомненные достоинства с некоторыми преимуществами централизованно управляемых структур.
Когда специалистам нужно привести пример идеальной децентрализованной организации, чаще всего они вспоминают Johnson & Johnson. Самая крупная по объему доходов на мировом фармацевтическом рынке компания представляет собой диверсифицированный конгломерат, в состав которого входит более 200 автономных операционных подразделений, представляющих три основные направления ее бизнеса: собственно фармацевтика, производство медицинских и диагностических инструментов и инвентаря и выпуск потребительских продуктов, среди которых наиболее известны разнообразные средства по уходу за кожей и волосами, средства личной гигиены и т.д. В каждом подразделении есть свое руководство, которое действует вполне самостоятельно, принимает решения исходя из своего понимания ситуации в соответствующей рыночной нише, проводит обособленную маркетинговую и рекламную политику.
Такая уникальная организационная структура сложилась в Johnson & Johnson еще в 20-е годы прошлого века. Тогдашние руководители компании (созданной в 1886 году для производства стерильного перевязочного материала) Роберт и Сьюард Джонсоны — сыновья одного из братьев-соучредителей, приступили к диверсификации своего бизнеса, создавая новые направления и открывая филиалы за пределами США. Не имея возможности контролировать все лично, они стали назначать директорами новых подразделений грамотных, инициативных менеджеров, от которых требовалось только достижение определенных результатов и выполнение корпоративных правил и стандартов.
Роберт Джонсон по прозвищу Генерал (во время Второй мировой войны он, вице-президент War Production Board, действительно был удостоен чина бригадного генерала), возглавлявший Johnson & Johnson с 1932-го по 1963 год, был убежденным приверженцем децентрализации, за счет которой, по его словам, корпорация, даже будучи одним из крупнейших фармацевтических концернов США, сохраняла предпринимательский дух и динамичность, присущие небольшим компаниям, а привычка полагаться только на свои силы и своих подчиненных воспитывала из менеджеров Johnson & Johnson настоящих лидеров, способных на большее, нежели их коллеги из централизованных и забюрократизированных структур.
И в дальнейшем децентрализованная структура Johnson & Johnson практически не претерпевала изменений. Этому во многом способствовала активная политика компании в сфере слияний и поглощений. Последние полвека она скупала небольшие фирмы, деятельность которых соответствовала основным направлениям ее бизнеса, и продавала подразделения, не оправдавшие возложенных на них надежд. Для этих целей децентрализация подходила как нельзя лучше. Присоединенные компании сохраняли свой менеджмент и по-прежнему могли заниматься реализацией собственных проектов при финансовой поддержке со стороны центрального офиса, а «развод» в случае необходимости протекал абсолютно безболезненно.
Типичным продуктом этой организационной структуры компании является и ее нынешний генеральный директор Уильям Уэлдон, возглавивший Johnson & Johnson в 2002 году и ставший шестым ее руководителем за более чем 120-летнюю историю. Уэлдон пришел в Johnson & Johnson в 1971-м, сразу же после получения диплома бакалавра по биологии в провинциальном Quinnipac University (штат Коннектикут), и начал свою карьеру в качестве агента по продажам в McNeil Pharmaceutical, одном из многочисленных подразделений концерна. В 1984-м, в возрасте 36 лет, он получил свою первую самостоятельную работу по открытию филиала McNeil в Корее. «Первый блин» признали выпеченным успешно, и через два года последовало новое назначение с повышением — в более крупное подразделение в Великобритании. И там Уэлдон показал себя с хорошей стороны, что открыло ему дорогу в США, на самый крупный, но в то же время и самый сложный в мире фармацевтический рынок.
Скачать реферат