Мотивация производительности труда

- нельзя сравнивать между собой самоактуализирующихся сотрудников, каждый из них — индивидуальность.

- условия профессионального роста для сотрудника: учебные семинары, задачи в зоне ближайшего профессионального развития.

- поощрение инициативу такого сотрудника.

- условия для самостоятельной работы.

7. Потребность в достижениях. Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые

получают удовлетворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату. Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с потребностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе. Потребность в достижениях относится к числу развиваемых потребностей. Культивирование потребности в достижениях способствует не только профессиональному росту и повышению креативного потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компании в целом. Потребность достижения согласно теории МакКлелланда проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Люди с высоким уровнем потребности достижения предпочитают самостоятельно добиваться поставленных целей. Можно сказать, что стремление к достижению делает людей успешными в решении стоящих перед ними задач. Мотиваторы:

- озвученные на общих собраниях динамика развития компании, сравнение достижений разных лет, вектор поступательного движения вперед.

- озвучивание списка успешных сотрудников и перечисление их достижений.

- положительная оценка работы активных сотрудников, проявляющих инициативу.

- поощрение всех, кто берет на себя ответственность при выполнении производственных задач.

- для формирования уверенности напоминание таким сотрудникам об их прошлых достижениях.

Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а процесс движения вниз - процессом фрустрации, т.е. поражения в стремлении удовлетворить потребность. Наличие двух направлений движения в удовлетворении потребностей открывает дополнительные возможности в мотивировании людей в организации. Например, если у организации нет достаточных возможностей для удовлетворения потребности человека в росте, то, разочаровавшись, он может с повышенным интересом переключиться на потребность связи. И в данном случае организация сможет предоставлять ему возможности для удовлетворения данной потребности, увеличивая тем самым свой потенциал мотивирования данного человека.

Мотиватор - это тот фактор, удовлетворение которого влияет на эффективность труда. Дело в том, что есть и другие факторы, удовлетворение которых на производительности труда не сказывается. Как говорится, каждая жучка собака, но не каждая собака жучка. И хотя предполагается, что сотрудники, получающие удовлетворение от работы, более производительны, однако, это утверждение аналогично тому, что сытые коровы производят больше молока. Исследователям не удалось доказать корреляцию между удовлетворенностью работников и их производительностью, а следовательно надо отыскать именно те персональные факторы, удовлетворение которых влияет на производительность труда.

Человек, как известно, способен на многое. Это в полной мере относится и к профессиональной деятельности. Организация мотивации к эффективному труду - наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники - те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы — ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника — очень непросто. А любому из нас важно четко понимать, для чего он ежедневно тратит восемь часов своего времени.

Резюме:

Итак, все мотивы, которые заставляют человека приходить, работать хорошо и оставаться в компании длительное время, можно свести к пяти: мотив вознаграждения; социальный мотив; процессный мотив; мотив достижения; идейный мотив. У каждого сотрудника присутствуют все пять мотивов, разница в степени выраженности. Обычно один из мотивов более развит, чем другие, чаще встречающие мы описали.

Исходя из своей практики работы руководителем в коммерческой организации, хотелось бы заметить, что люди уходят с работы по той же причине, по которой и приходят. А, следовательно, персональные мотиваторы целесообразно изучать на стадии приема на работу.

2.3 Пути повышения производительности труда за счет совершенствования мотивации работников к труду

Выяснить, ради чего работают сотрудники,– значит получить мощный инструмент воздействия на них. Многие компании вообще не начинают серьезных реформ без исследования факторов, которые мотивируют персонал. Мотивация действительно повышает базовую производительность труда, а изменение отношения работников к труду увеличивает прибыльность компании. Предлагаем способы повышения мотивации и улучшения качества работы, которые хорошо зарекомендовали себя на практике.

1. Мотивирование знаниями. Чтобы добиться профессионализма в любой работе, сотрудник должен стремиться стать лучшим в своей специальности. Увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки. Поэтому можно использовать знания и обучение в качестве награды и мотивирующего фактора. Как это лучше сделать? Существует множество способов. Направление на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе, и чьи успехи получили признание сослуживцев. Сделать дополнительные знания преимуществом, чтобы вдохновить работников продолжать обучение. Предложить подчиненному самому выбрать учебный курс и предоставьте ему возможность бесплатного обучения. Знание - это мощный мотивирующий фактор; оно обходится удивительно дешево по сравнению со своей истинной ценой.

2. Награждать отдельных людей за совокупный вклад группы. В нашу эпоху командной работы людям часто кажется, что их индивидуальные заслуги остаются неучтенными. Компании с большей готовностью признают успехи группы в целом. Однако руководителю необходимо поощрять членов команд также на индивидуальном уровне. Только так он сможет повысить их личную мотивацию. Этого можно добиться, к примеру, поставив перед руководителями или лидерами групп задачу еженедельно отчитываться о главных успехах отдельных участников. С помощью таких отчетов вы сможете обобщить результаты в конце отчетного периода. Этот способ, на мой взгляд, можно считать продолжением теории «Z», которая описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

3. Объяснить подчиненным принятую в организации систему вознаграждений. Произвольность в поощрениях и награждениях ведет к цинизму, а не к росту мотивации. Если новая программа взята с потолка, работникам начинает казаться, что руководители не уважают их. Необходимо дать ясные ответы на вопросы подчиненных о том, как данная система поощрений может повлиять на их текущую деятельность. Этот способ наиболее полно отражен в теории справедливости Адамса, основной вывод которой для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда. Прозрачность и понятность в системе вознаграждений часто помогает избежать конфликтов, а соответственно и моральный климат коллектива будет более стабильным, что является довольно важным фактором в повышении производительности труда.

 Скачать реферат