Курс по подготовке специалистов менеджмента

По результатам анкет и интервью было принято решение о перераспределении некоторых обязанностей, корректировке процедуры заказа товаров, корректировке порядка взаимодействия между отделом продаж и бухгалтерией, внесены исправления в существующие документы. Стало понятно не только руководству, но и сотрудникам, как обеспечить взаимозаменяемость, что очень важно для небольшого коллектива. Итогом

стал пакет должностных инструкций и описание нескольких ключевых процедур, в которых участвуют различные отделы.

Безусловно, анализ работы не явился воплощением в жизнь всех пожеланий сотрудников. У руководства есть свое ясное понимание того, куда идет компания и как. Анализ работы и получение первичной информации дают возможность сделать движение по выбранному пути наиболее эффективным, своевременно определить и устранить "узкие места", использовать разумные предложения. Сотрудники получают возможность работать в понятной обстановке и направлять свои усилия на обслуживание клиентов, а не на преодоление искусственных препятствий. Вариант 5

1. Подбор и отбор персонала, адаптационный период.

2. Политика конкретной организации по поиску кандидатов на вакантные должности, характеристика процедуры отбора персонала. Предложения по совершенствованию существующей системы найма работников в организацию.

Методические рекомендации по выполнению

1. Отвечая на данный вопрос нужно рассказать об источниках организации найма персонала, об их преимуществах и недостатках. Какие существуют методы оценки и отбора персонала? Из каких этапов состоит процесс отбора претендентов на вакантную должность? Раскройте содержание функций подбора и расстановки кадров. Что может предпринять компания для сокращения адаптационного периода нового сотрудника?

2. Ответ на данный вопрос должен содержать информацию о подборе и отборе персонала в конкретной организации. Вам необходимо сделать анализ указанных процедур, выявить имеющиеся недостатки и внести свои предложения по их улучшению.

Вначале необходимо дать описание сферы деятельности конкретного предприятия (отраслевую принадлежность), а также провести описание по следующим характеристикам:

- место расположения, юридический адрес;

- организационно-правовая форма;

- организационная структура, с перечнем функций структурных звеньев;

- основные виды деятельности предприятия (продуктовые бизнес-направления): функции, области применения

Далее нужно указать какой найм предпочитает организация – внутренний или внешний и Ваше отношение к этому. В какой последовательности проводиться процедура набора персонала? Какие методы отбора используются для выявления наиболее предпочтительных кандидатур? Существует ли в организации система адаптации персонала, что в ней кажется Вам интересным? Что Вы можете предложить по ее совершенствованию?

Вариант 6

1. Деловая оценка персонала. Взаимосвязь оценки деятельности (аттестации) с другими элементами системы управления персоналом. Методы проведения аттестации.

2. Оценка деятельности персонала в конкретной организации. Рекомендации по улучшению существующей системы оценки персонала.

Методические рекомендации по выполнению

1. Ответ на данный вопрос должен содержать описание процесса аттестации персонала. Какими бывают цели проведения аттестации? Из чего складываются затраты на проведение аттестации? Как взаимодействуют руководители со службой управления персоналом при подготовке и проведении аттестации? Опишите методы проведения аттестации.

2. Отвечая на этот вопрос, расскажите как проводится аттестация в Вашей или любой конкретной организации. Что бы Вы смогли предложить по совершенствованию проведения данной процедуры? В качестве примера приводится описание оценки деятельности персонала в компании “ВИП-СИСТЕМЫ”.

Руководство компании "ВИП-системы" пришло к выводу, что имеет смысл провести аттестацию персонала. Дело было в ноябре, аттестацию планировалось провести до конца года. Одной из целей аттестации было определить, насколько существующая система вознаграждения соответствует деятельности сотрудников. После обсуждения целей аттестации с консультантом, анализа имеющейся информации, документов, истории и особенностей компании был взят "тайм-аут". Разумная частная компания не может себе позволить принимать поспешные решения, а поспешность в отношении аттестации чревата не только материальными, но и моральными потерями.

В первую очередь при подготовке к аттестации необходимо оценить текущую ситуации в компании и понять, как построить процедуру, чтобы она принесла реальную пользу.

Описание ситуации. Компания "ВИП-Системы" шесть лет работает на строительном рынке. Несмотря на то, что в компании работает всего около двадцати человек, деятельность диверсифицирована. Это предъявляет высокие требования не только к квалификации специалистов и умению работать с клиентами, но и к внутренней организации работы. В течение последних двух лет в компании отмечался значительный рост объемов работ, появились новые направления и новые должности. Это привело к тому, что существующие должностные инструкции частично устарели. А ведь должностные инструкции - это и есть описание предъявляемых требований к работникам, и оцениваться во время аттестации будет выполнение этих требований. Следовательно, прежде чем говорить об оценке сотрудников, надо определиться с критериями этой оценки, т. е. поставленными задачами и стандартами их выполнения.

В клиентоориентированной компании, специализирующейся на работе со сложными техническими продуктами и услугами, расхожая фраза о том, что люди -- основной капитал компании, приобретает экономический смысл. Невозможно в одночасье найти квалифицированного специалиста, знающего в тонкостях специфику продукции и установившего долгосрочные отношения с клиентами. Таких специалистов месяцами "выращивают", а потом развивают и сохраняют. Любое непродуманное действие по отношению к персоналу может привести к снижению эффективности работы и появлению текучести кадров. В компании "ВИП-Системы" сложилась атмосфера открытости, взаимопонимания и взаимного уважения друг к другу. При реализации проекта аттестации необходимо не только не испугать персонал возможными переменами, но и вовлечь его в работу. Вовлеченность и получение обратной связи позволяют повысить мотивацию и собрать ценнейшую информацию о работе и путях ее улучшения.

В компании существует система еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах, возникающих трудностях, планах на будущее. Люди знают, чего ждет от них компания, и доносят свои по- желания до руководства. Аттестация не должна дублировать сложившуюся систему регулярной оценки и получения об- ратной связи. Задача аттестации - рассмотреть результаты работы за длительный период, обратить основное внимание не на тактические, а на стратегические вопросы и зафиксировать в письменном виде достигнутые договоренности.

 Скачать реферат