Особенности поведения менеджеров в кризисных ситуациях

Важно, что оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания, причем может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения: одна для решения неожиданных проблем в области межличностных взаимоотношений, другая – в области сбыта, третья – в налогово-финансовой области, и т.д. Оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новы

е проблемы, отрабатывая способы взаимодействия и методы решения конкретных задач. Тренинг целесообразно проводить в некризисных условиях, причем для ситуационного анализа весьма эффективно использовать реальные стратегические задачи, ставя их так, как если бы они возникли внезапно.

Восприятие кризиса как нормы, как естественного, хотя неприятного периода в развитии организации, толерантность, готовность к сотрудничеству и компетентность – вот принципы, которые позволят менеджменту успешно через любой кризис.

3. Действия менеджеров на каждом этапе прохождения кризиса

Конечно, управление кризисами в любой структуре не сводиться исключительно к работе с человеческими ресурсами. Это всего лишь один из трех существенных компонентов, необходимых для успешного выхода из кризиса.

1. Стратегия: горячая вера в конечную цель преобразований. Стратегия должна быть разумной, а обязательства нерушимыми. Стратегия должна быть по возможности ясно выраженной, доступной для понимания и легко претворяемой в жизнь.

2. Реализация: надежная система управления. Для успешного перехода в новое качество компании потребуются те же управленческие методы, что и в периоды относительной стабильности и нормальной деятельности. Однако в период радикальных изменений потребность в надежной системе управления становиться абсолютной.

3. Повышенное внимание к проблемам эмоционального и поведенческого плана, неотделимым от процесса выхода из кризиса, а также желание решить их.

Приступая к организационным преобразованиям в состоянии кризиса, менеджеры склонны полагать, что им предстоит решить ряд производственных задач, успех которых обеспечит изменение состояния дел. При этом они не осознают, что им также придется иметь дело с небывалым эмоциональным напором и динамикой человеческих отношений.

Современные исследователи и создатели теории лидерства считают, что эмоциональная информация поддается строгому и рациональному истолкованию. Подобный подход позволяет выявлять и определять отдельные эмоциональные проявления, анализировать их влияние на экономические результаты деятельности и формировать стратегию и тактику работы с ними.

Сбор и анализ информации эмоционального свойства не только возможен, но и необходим на каждом этапе прохождения кризиса.

1 этап: осознание и диагностика ситуации.

2 этап: подготовка.

3 этап: реализация.

4 этап: проверка на прочность.

Диагностика кризисной ситуации.

Мало признавать, что компания находиться в кризисной ситуации; на первом этапе менеджеры должны провести его глубокую диагностику. Необходимо определить, что стало причиной этого состояния и оценить, на сколько серьезно положение. Сделать это непросто уже потому, что на показатели эффективности и моральное состояние коллектива воздействует слишком много факторов. В еще большей мере ситуацию может осложнить уверенность руководства в том, что оно и так знает, чем больна организация. На самом же деле, чаще всего менеджеры отделены от рутинных процессов и эмоциональных проявлений всевозможными барьерами, в частности системой прямых отчетов, в которых проблемы компании и факты неизбежно интерпретируются и модифицируются на каждом уровне. Интерпретация не обязательно бывает злонамеренной; менеджеры могут полагать, что справятся с проблемами на своем участке самостоятельно, и не видят основания для втягивания босса.

Лучшие результаты при диагностике дает анализ информации трех видов: количественной информации, внешней и внутренней качественной (эмоциональной) информации.

Существует масса разнообразной количественной информации, которую необходимо собрать и переварить. Численные показатели наглядно характеризуют объемы операций, реализацию, прибыль, прибыльность вложений и т.д. Эти показатели очень важны, но никогда не дают полной картины.

Чтобы собрать информацию об эмоциональном состоянии, необходимо прислушиваться к людям. Иногда лучше начать с расспросов аутсайдеров – клиентов, партнеров, поставщиков сырья и компонентов, поставщиков профессиональных услуг, дистрибьюторов и экспертов в данной отрасли, которые хорошо представляют конкурентную позицию компании. Их отзывы помогут менеджерам сформулировать вопрос и проблемы, которые пригодятся при работе с инфраструктурами.

Сторонний наблюдатель нередко имеет точное представление о том, что происходит внутри. Например, у поставщика, работающего с множеством компаний одной отрасли, есть возможности для сравнительной оценки. Подрядчик, соприкасающийся со многими подразделениями организации, может иметь более широкое и полное представление о работе компании в разрезе отдельных функций и департаментов. Поскольку взгляды аутсайдеров в меньшей мере подвержены влиянию внутренней культуры, они лучше видят сильные и слабые стороны, настоящие и фальшивые ценности. Важно, чтобы менеджеры не позволяли деликатничать с ними и не боялись задавать трудные вопросы.

· Вам нравиться работать с нами? Если да/нет то почему?

· Видите ли вы в нашем продукте / услуге неотъемлемую часть вашего бизнеса?

· Как изменилось ваше отношение к нам за последние Х месяцев/лет? Что именно мы могли бы изменить, чтобы ваше отношение к нам изменилось кардинально?

· Как бы вы описали нашу компанию вашему коллеге / другу?

· Могли бы вы сравнить нас с вашим идеалом?

Очень важно знать настроение персонала. Существует много путей сбора информации о мнениях и взглядах сотрудников. В настоящее время широко используются структурированные подходы, например опросы персонала и фокусные группы, организация совещаний и презентаций, прислушивание к тому, что говорят в кулуарах, беседы с рабочими прямо на производственных объектах, обеды вместе с ними в столовых; анализ информационных потоков между сотрудниками, чтобы оценить уровень энергии, склонности и общее настроение.

Менеджеры должны корректно интерпретировать опросы и объявить свои намерения относительно полученной информации. Менеджеры должны понимать, что отношение людей нельзя считать безразличным, что люди обычно имеют четкое представление о происходящем. Поэтому, необходимо, чтобы менеджеры донесли до всех работников: обстоятельства изменились, надо к ним адаптироваться; то, что когда-то было рецептом успеха, стало рецептом краха, а то, что было хорошей работой, более недееспособно. Но все же главное на первом этапе – первоочередность сдвигов в мировоззрении ключевых игроков.

Руководство на фазе подготовки.

На втором этапе организация – и руководство, и персонал – ощущает сильное беспокойство за свое будущее. Фаза разработки планов и приведения всех и вся в состояние готовности начинается после принятия решения о начале преобразований и длится вплоть до начала реализации этих планов. Когда у людей есть обоснованная надежда на то, что программа преобразований изменит ситуацию к лучшему, их обеспокоенность может стать преданностью, энтузиазмом, духовным подъемом. На фазе перемен менеджеры-лидеры должны создать условия продуктивной обеспокоенности – аппетита к переменам, должны помочь формированию у людей чувства надежды и энтузиазма в отношении будущего, а также желания внести свой вклад в его приближение, поскольку именно эти эмоции порождают энергию, которая необходима для решения бесчисленных задач этапа реализации.

 Скачать реферат