Цели и факторы повышения производительности труда
2. Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения, на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отм
ечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
3. Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
|
Анкета заданного выбора (фрагмент) Оцените по шкале убывающей важности в баллах (от 1 до 4) следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу} оцениваемый работник: оценку «1» получает наиболее характерная черта работника, оценку «4» — наименее характерная черта. не ждет проблем схватывает объяснение «на лету» редко теряет время с ним легко разговаривать становится лидером при работе в группе теряет время на необходимые аспекты работы спокоен и невозмутим при любой ситуации много работает |
4. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллами
|
Бланк по оценке поведенческих установок Инженерная компетенция (непосредственно связанная с исполнением проектов) (фрагмент) Фамилия инженера Владеет широким спектром технических навыков, ——9—— и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом Способен применять в большинстве ситуаций хороший ——8—— спектр технических навыков, от него можно ожидать ——7—— хорошего выполнения части заданий ——6—— Способен применять некоторые технические навыки, и ——5—— от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий ——4—— Имеет определенные трудности с применением ——3—— технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием ——2—— Не умеет применять технические навыки, и можно —— 1——ожидать затягивания работы вследствие этого неумения |
5. Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
6. Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильною» поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
7. Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
|
Бланк наблюдения за поведением |
|
(фрагмент) |
|
Поведение на работе |
|
1 Приходит на работу пять дней в неделю Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
|
2 Приходит на работу вовремя Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
|
3 Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
|
4 Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 0 1 2 3 4 Почти всегда |
1.4.3 Методы групповой оценки
Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
1) Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
2) Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
3) Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее — сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).
4) Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее сданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо — отлично
всего — 100 %
Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
1.4.4 Сообщение результатов оценки
Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.
В зависимости от цели оценки возможны два подхода:
1) если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
2) если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.
Скачать реферат