Факторы и механизмы организационного развития

Кодирование представляет собой избирательный механизм, согласно которому возможный входной поток либо принимается и используется, либо отвергается.

В экономике также вырабатываются способности ощущать изменения в конъюнктуре и отфильтровывать релевантную информацию, используя знание и опыт аналитиков рынка, маркетологов, плановиков и экспертов по общественным отношениям.

7. Рост и разви

тие с течением времени.

8. Равновесие, устойчивость, установившееся состояние и динамический гомеостаз. Динамический гомеостаз подразумевает сохранение состояния, так как характерная для гомеостаза постоянная физическая среда уменьшает влияние непостоянства и возмущающих эффектов внешних стимулов. Поэтому организация не просто восстанавливает прежнее состояние равновесия, а устанавливает более сложное и разностороннее равновесие.

9. Цикличность событий. Устойчивость также характеризуется циклическим повторением событий, происходящих в системе. Большинство систем, естественных или созданных человеком, осуществляют свои функции циклично через определенные промежутки времени. В течение этого процесса к системе добавляются разные функции.

10. Завершенность назначения. Статическая завершенность, или соответствие, означает, что система реагирует одинаково независимо от внешнего стимула. Она может полностью подходить для одних стимулов, но полностью не соответствовать другим.

Равновесие в замкнутых системах и стационарное "равновесие" в открытых системах представляет определенную аналогию, так как система в целом и расположение ее функциональных частей остается постоянным.[3]

2. Организационно-экономические механизмы организационного развития

Особенностью современного этапа экономического развития является переход к постиндустриальной экономике, основанной на знаниях как ключевом экономическом ресурсе. Отличительными признаками постиндустриальной экономики являются глобализация и информатизация. На уровне отдельных отраслей постиндустриальные тенденции выражаются в возросшей изменчивости технологий в результате постоянных инноваций, в увеличении мобильности отраслевых структур, усилении внутриотраслевой интеграции и глобальной конкуренции. На уровне организаций происходит виртуализация ресурсов, концентрация организаций на своих "ключевых" компетенциях и передача прочих функций внешним подрядчикам, распространение сетевых и виртуальных организационных форм.

В этих условиях доминирующие ныне концепции стратегического и инновационного менеджмента приходят в противоречие со средой, приобретающей все более динамичный характер. Причем проблемы стратегического и инновационного менеджмента необходимо рассматривать в комплексе, хотя традиционно эти два направления развиваются самостоятельно. Дело в том, что в современной ситуации успешное стратегическое развитие организации во многом определяется ее инновационными возможностями, под которыми понимается способность своевременно проводить необходимые изменения в основных подсистемах деятельности организации.

Рассмотрим противоречия, которые возникают в связи с ориентацией организации на традиционные постулаты стратегического и инновационного менеджмента:

1. Главной целью организации должно быть долгосрочное выживание. Для характеристики продолжительности жизни ведущих американских организаций Р. Фостер и Н. Каплан предложили использовать длительность их пребывания в составе индекса Standard and Poor's (S&P). Так, если в 1920 - 1930-е гг. ротация предприятий в индексе составляла около 1,5% в год и длительность пребывания была равна примерно 65 годам, то в 1998 г. ротация составила уже 10%, а средняя продолжительность пребывания сократилась до 10 лет.

2. Стратегический менеджмент предприятия должен быть нацелен на обеспечение непрерывного развития организации. Согласно проведенным исследованиям в последние десятилетия периоды непрерывного эволюционного развития имеют тенденцию к сокращению. Для характеристики современного процесса экономического развития целесообразно использовать термин не "непрерывная", а "дискретная эволюция". Таким образом, развитие рынка сопровождается постоянными процессами созидания (возникновения новых организаций, организационных форм, знаний и их быстрого эволюционного развития) и разрушения. Успешная деятельность организаций в долгосрочном периоде возможна лишь при ориентации на использование принципа "созидательного разрушения".

3. Одним из важнейших факторов успеха организации в конкурентной борьбе является сильная организационная культура. Действительно, организационная культура может служить одним из ключевых факторов успеха организации. Однако оборотной стороной силы организационной культуры зачастую является сложность изменения сложившихся стереотипов, норм и правил поведения. Как показывают Р. Фостер и С. Каплан, причиной кризиса (а в ряде случаев и банкротства) крупнейших американских организации послужила косность ментальных моделей их топ-менеджеров, что позволило ученым говорить о "тормозе культурных традиций".[4]

4. Наличие конкретного, имеющего достаточно четкие границы объекта управления, жизнеспособность которого необходимо обеспечить. Если ранее для проведения границ организации достаточно было выделить лишь базовые производственные функции, то сейчас успех предприятия обеспечивается всей цепочкой создания стоимости, а поддерживающие функции зачастую имеют не менее важное значение, чем производственные. Распространение гибридных форм координации также ведет к тому, что границы предприятия размываются, особенно если посторонние фирмы вовлекаются в развитие ключевых компетенций.

5. Одной из ключевых целей менеджмента должно быть обеспечение стабильности трудового коллектива. Однако согласно последним данным средняя продолжительность принадлежности работников к определенному предприятию сокращается. Уровень ежегодного обновления персонала составил: в США с 1984 по 1991 г. - 23,4%, в Германии с 1983 по 1990 г. - 16,5%. Там же в 1995 г. доля работников, занятых на своем предприятии менее года, достигла 16,5% (в 1985 г. - 8,5%). Средняя продолжительность работы на одном предприятии в 1995 г. составила 7,4 г. в США, 9,7 г. - в Германии и 11,3 г. - в Японии. С течением времени уменьшается роль индустриальных работников, а с нею и социального равновесия как цели западных корпораций.

6. Все НИОКР необходимо проводить внутри организации, так как это обеспечивает ей преимущество и защиту от конкурентов. Однако, как отмечает Т. Чезборо, в современных условиях ориентация только на собственные силы является неэффективной, так как ведет к потере времени и дополнительным затратам ресурсов. Более разумно применять так называемые открытые инновации, предполагающие использование партнерств, альянсов в инновационной области.

Таким образом, можно сделать вывод, что в современной конкурентной среде шансы на длительный успех имеют лишь организации, готовые к совершению прорывов и проведению постоянных организационных изменений. Для выполнения подобных задач необходимо формирование специфических механизмов, обеспечивающих организационную поддержку инновационного процесса на предприятии или механизмов реализации управленческих инноваций.

 Скачать реферат