Теория управления
5. Матричная
+ : 1. Текущее упр-е, оказ-ся более эф-м
Повышается возможность гибкого исп-я ресурсов в соот-и с задачами стоящих перед орг-ей
Имеется лицо к/е отвечает за реализ-ю конкретной программы
Более быстро осущ реализ на треб-я заказчика
- : 1. Возможно возникновение конфликтов м/у п/ми ф
ун-х подразделений и рук-ми проектных групп
2. Из-за отсутствия координации каждая группа пытается взять верх над др
3. Отрыв сотрудников от работы коллектива приводит к отсутствию сплоченности и навыков необходимых для работы в группе к плохому знанию работником правил и стандартов принятых в фун-х подраз-ях
6. Дивизионная структура
+ : 1. подразделения фун-ют как небольшие п/я что повышает их конкретные качества
2. подраз-я обладают способностью быстро реагировать на изменение ситуации и ориентированы на потребителя
3. более высокая координированность внутри подраз-я достигается за счет того что они подчин-ся одному лицу
- : 1. одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу т.к горизонтальные связи сущ только внутри подразделения отвечающего за производство продукта от начального процесса до его завершения
2. вертикаль упр-я иногда оказывается слишком сложным
3. рук-ль подразделения вынужден планировать процесс произ-ва от нач до конца
Дивизионная структура управления: актуальность, виды, отношения полномочий, схема, достоинства и недостатки
Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.
Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам. Руководители вторичных функциональных служб отчитываются перед управляющим производственного подразделения. Помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонтали.
Во главе этой структуры стоит мен-р рук-й подразд-я в его подчинении находится помощники к/е выполняют функцию координации отдельных фун-х служб. Рук/ли фун-х подразд.зависят от менеджеров рук-го подразд-я и отчитываются перед ними.
+ : 1. подразделения фун-ют как небольшие п/я что повышает их конкретные качества
2. подраз-я обладают способностью быстро реагировать на изменение ситуации и ориентированы на потребителя
3. более высокая координированность внутри подраз-я достигается за счет того что они подчин-ся одному лицу
- : 1. одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу т.к горизонтальные связи сущ только внутри подразделения отвечающего за производство продукта от начального процесса до его завершения
2. вертикаль упр-я иногда оказывается слишком сложным
3. рук-ль подразделения вынужден планировать процесс произ-ва от нач до конца
Планирование как основная функция управления: определение, сущность, виды, элементы, принципы планирования
ПЛАНИРОВАНИЕ - Это функция, связанная с определением целей и задач организации, а также ресурсов, необходимых для достижения этих целей
Виды план-я:
По степени охвата: а) общее пл-е, охватываетвсю сферу де орг-и
б) частное пл-е, охватывает опред сферы де
2. по содержанию пл-я: а) стратегическая – это поиск новых возможностей
б) тактическое – это создание опред-х предпосылок развития
в) оперативное – это реализ возможностей
3. по срокам: а) краткосрочное пл-е (до года)
б) среднесрочное (от 1-5лет)
в) долгосрочное пл-е (свыше 5 лет)
4. по возможности изменения планов: а) жесткое
б) гибкое
5. по предмету планирования: а) целеуое пл-е - опред целей
б) пл-е ср-в
в) программное пл-е
6. по сферам функционирования: а) пл-е производства
б) пл-е сбыта
в) пл-е персонала
7. с точки зрения струк. упр-я: а) пл-е сфер де.
б) пл-е работы подразделений
в) общее пл-е пр-я
Принципы планирования.
Принцип единства. Поскольку организация это целостная система, то составные её части должны развиваться в едином направлении. Это означает, что планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.
Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех тех, кого он затрагивает. Планирование основанное на принципе участия называется "парситипативным".
Принцип непрерывности. Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.
Принцип гибкости. Он заключается в обеспечении возможности изменять направленности планов, в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности какая только возможна.
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование – это процесс подготовки к будущему путем рассмотрения вариантов выбора.
Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии:
Разработки стратегии фирмы.
Определение тактики.
Разработки стратегии фирмы. Перед началом организации процесса необходимо убедиться в готовности организации к стратегическому планированию. Стратегическое планирование дает лучший эффект при соблюдении следующих условий:
1. В организации отлажена система управления.
2. Организация имеет отработанные каналы коммуникаций.
Организация открыта для новых идей.
В организации отсутствует господство бюрократии.
Определение тактики Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными, и облегчающее их достижение, оно также разрабатывает краткосрочные планы для достижения этих целей, поддерживающие долгосрочные планы организации. Такие краткосрочные планы называются тактиками.
Характеристики тактических планов:
- Тактика разрабатывается в развитие стратегии.
- Тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена, тогда как стратеги почти всегда вырабатывается на высших уровнях руководства.
- Тактика рассчитана на более короткие интервалы времени, чем стратегия.
- Тактические результаты, как правило, легко соотносятся с конкретными действиями и быстро проявляются, тогда, как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет.
Скачать реферат