Теория управления
Убеждающий стиль (S2) является лучшим для использования в условиях умеренно низкой зрелости последователей, реализуя в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.
Участвующий стиль (S3) является лучшим при умеренно высокой зрел
ости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять, подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.
Делегирующий стиль (S4) является лучшим для руководства зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.
Модель предприятия решений Врума – Йеттона – Яго
В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к принятию решений. Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя (по принципу «низкий (Н)—высокий (В)). Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:
Рэфф=Ркач+Робяз+Рвремя
где Ркач — качество решения (высокое, низкое по баллам); Робяз — уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий); Рвремя — степень срочности решения (высокая, низкая по баллам). Полная оценка решения определяется:
Э = Рэфф – ОСПВ + ОВГР,
где ОСПР — оценка стоимости потерянного времени на принятие решения; ОВГР — оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным; А1 — руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию; А2 — руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации, выработку решения и его принятие осуществляет руководитель; К1 — руководитель делится соображениями с каждым из подчиненных, получая от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать их вклад; К2 — то же, что и К1, только в группе; Г — руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Все вместе пытаются найти консенсус относительно решения. Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.
Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.
К ним относятся:
• концепция атрибутивного лидерства;
• концепция харизматического лидерства;
• концепция преобразующего лидерства.
КОНЦЕПЦИЯ АТРИБУТИВНОГО ЛИДЕРСТВА. Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер—подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношении и ситуации может достигаться:
• если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;
• если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.
КОНЦЕПЦИЯ ХАРИЗМАТИЧЕСКОГО ЛИДЕРСТВА. Харизматическое влияние — это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.
Харизма — это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.
КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО (РЕФОРМАТОРСКОГО) ЛИДЕРСТВА. Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм — основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной — измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:
• умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;
• умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.
Теория лидерства Митчела и Хауса
Эта модель разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Она во многом аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания. Важнейшим моментом этой теории является проблема того, как поступки лидера влияют на восприятие подчиненными целей своей работы, личных целей и путем достижения этих целей.
В модели рассматриваются четыре стиля руководства:
Поддерживающий стиль (ориентированный на человека).
Директивный стиль (ориентированный на задачу или работу).
Стиль, поощряющий участие. Руководитель делится имеющийся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Акцент на консультации.
Стиль, ориентированный на достижения. Он характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.
Рис. – Модель «путь-цель» Митчелла и Хауса
Модель «путь-цель» предполагает, что на практике эти различные стили могут использоваться одним и тем же лидером в различных ситуациях.
Основные выделенные ситуационные факторы: личные качества подчиненных и требования и воздействия со стороны окружающей среды.
Поведение лидера будет приемлемо для подчиненных при условии, что последние рассматривают такое поведение как непосредственный источник удовлетворения или инструмент для будущего удовлетворения.
Поведение лидера будет мотивировать, если оно:
Скачать реферат