Изменение отношения сотрудников к обучению

2. Действия линейных менеджеров. Надо отметить, что точное понимание целей и задач учебного процесса линейными руководителями является важнейшим фактором в учебном процессе. Именно от линейного руководителя зависят факторы, формирующие отношение обучаемого к процессу, среди них:

 кого направить на обучение;

 как оценить работу сотрудника после обуч

ения;

 что сказать человеку, которого направляют учиться.

Конечно, линейный руководитель должен без искажения транслировать цели и задачи обучения, а также его возможные последствия. Зачастую происходит так, что менеджеры привносят свое понимание процесса, желая иногда параллельно решить свои внутренние задачи. От того как будет преподнесена информация сотрудникам, зависят их ожидания от учебного процесса.

Если руководитель отправляет их учиться в качестве наказания, а при оценке результатов работы не учитывает достижения обучения, то отношение обучаемых будет негативным. Со стороны линейных менеджеров иногда происходит саботаж (чаще всего неосознанный): наиболее ценных сотрудников они могут не отпустить учиться в связи с другими, более важными задачами.

В моей практике чаще всего встречались ситуации, когда менеджер не отпускал на обучение сотрудников магазина в связи с занятостью (внезапным наплывом покупателей, срочной приемкой товара и т.п.). Получалось, что на обучение попадали только наименее ценные кадры – стажеры, работа которых в компании была еще под вопросом, заведомо слабые продавцы (кандидаты на увольнение). Налицо неверная расстановка приоритетов, которой можно избежать, дав соответствующие пояснения при принятии решения об обучении.

Еще одним вариантом является излишнее рвение менеджеров, желание обучить всех и каждого. Чаще всего это возникает в том случае, когда руководством ставится задача «подтянуть» отдельные направления. В моей практике была такая ситуация, когда всех продавцов обучали работе со студийным оборудованием, тогда как оно было представлено лишь в нескольких магазинах сети. Сотрудников отвлекали от работы или отдыха, заставляли сдавать зачеты и даже могли лишить премии за незнание товара, с которым им негде было работать – многим из них так и не пришлось заниматься этой продукцией. В долгосрочной перспективе эти знания тоже не могли пригодиться, поскольку такого рода техника быстро устаревает.

3. Ожидания персонала. Перед обучением руководство в той или иной форме старается мотивировать сотрудников: ставит цели, объясняет задачи, обещает награды и / или наказания.

В разных компаниях процесс передачи этой информации построен по-разному, однако проблема всегда одна – не получается сдержать обещания. У сотрудников в начале процесса формируются определенные ожидания: кто-то надеется получить повышение зарплаты, кто-то боится потери премии или даже рабочего места. По окончанию учебного процесса персонал будет ждать обещанных поощрений и / или наказаний. Если же обещанные премии не будут выданы, а нерадивые «студенты» не понесут заслуженного наказания, то к последующим тренингам сотрудники будут относиться формально. Если вы хотите, чтобы сотрудники сами стремились на обучение и получали от него максимальную пользу, то не стоит злоупотреблять премиями и штрафами – персонал будет ходить на тренинги «за подарками».

Разумеется, поощрение и наказание должно существовать, но будет лучше, если результат будет оценен не по факту прохождения обучения, а по качеству работы сотрудника, его прошедшего.

Иначе может случиться казус. Например, проводя очередной тренинг по новой линейке техники, компания-вендор подарила участникам первой учебной группы кучу подарков. В связи с тем, что никого о своем «подарочном фонде» они заранее не предупреждали, на обучении оказались рядовые сотрудники. На следующий тренинг пришли лучшие продавцы (они сами вызывались идти на обучение, удивив менеджеров), но подарков не получили. Участники второй группы обиделись на менеджеров, которые отбирали участников тренинга. Между тем представители вендора рассчитывали, что на первый тренинг придут самые опытные сотрудники, а для остальных групп ограничились только сувенирами. В этом случае правильнее было бы провести конкурс на знание продукции или вручить призы по результатам продаж.

Наполнение и организация обучения

1. Определение потребности в обучении и выбор программы. Большинство компаний, предлагающих обучение сотрудников, уверяют, что у них созданы и отработаны программы на любой случай. На практике получается так, что при отсутствии возможности потратить существенную сумму на разработку программы лично для вашей компании вам предлагают стандартный набор: тренинги продаж, коммуникативные тренинги, тренинги для call-центров. На этих тренингах вашим сотрудникам будут рассказывать очевидные вещи. Причем тренингом такое мероприятие можно назвать весьма условно: тренер передает стандартный материал, а отработка этого материала ведется шаблонно, если вообще ведется.

В результате такого тренинга добросовестный сотрудник не думает ни о чем, кроме бездарно потраченного времени. Категория работников, которые всячески увиливают от работы, как правило, высоко оценивает подобные мероприятия.

Чтобы сотрудники раз и навсегда не поставили крест на обучении, необходимо выяснить их потребности в обучении. Для этого совсем необязательно проводить масштабные опросы, хотя это не помешает, т. к. подобным шагом вы включаете персонал в процесс, даете возможность повлиять на него. В общем же случае можно пользоваться информацией, получаемой непосредственными руководителями в ходе ежедневного общения с сотрудниками.

Достаточно распространен принцип «все в одном», т.е. определение потребности в обучении доверяют той компании, которая его будет проводить. Стоит ли говорить, что каким бы образом ни была построена отчетность по этому процессу, многие нечистые на руку компании определят, что учить нужно именно тому, что у них заготовлено задание. Кроме того, вам еще могут сообщить, что этот материал разработан специально для ваших сотрудников, повысив таким образом стоимость базового курса.

Приведу типичный пример. Консультанты магазина при отсутствии разменных денег грубят клиентам – значит, нужно учить их клиентороиентированности, вежливости и стандартам обслуживания. Если же спросить у самих консультантов, почему возникает грубость, то окажется, что эта техническая проблема (отсутствие размена по утрам) игнорируется руководителем и вот уже 10 лет не имеет решения. В этом случае нужно учить линейных менеджеров решать технические проблемы или хотя бы просто вовремя их замечать.

Безусловно, коммуникативный тренинг для продавцов обойдется дешевле, но не стоит ждать повышения интереса к обучению со стороны коллектива.

2. Адаптация программы и личность тренера. Большая удача, если в ходе заключения договора на обучение вам удалось настоять, чтобы тренинг адаптировали для персонала вашей компании. Однако не все так просто. Если продукт компании технически сложный или редкий, то на адаптацию придется существенно потратиться.

 Скачать реферат