Изменение отношения сотрудников к обучению

Обучение персонала давно и справедливо находится в центре внимания руководителей компаний. На обучение выделяются бюджеты, в организации процесса занято множество сотрудников – администраторов, менеджеров по персоналу, руководителей подразделений и т.д. При этом каждый руководитель хотя бы раз сталкивался с тем, что его сотрудники попросту не хотят учиться либо не используют полученные знания

и навыки в работе. Многие воспринимают очередной тренинг как пустую трату времени. Уговоры, штрафы, бонусы, карьерные обещания позволяют добиться лишь «внешнего» согласия. Сотрудники идут на обучение как на каторгу или как в развлекательный клуб – ни та, ни другая форма не способствует достижению запланированного результата.

Кого-то из руководителей такое положение дел и вовсе подталкивает к отказу от обучения, а кто-то продолжает вкладывать в этот процесс немалые средства и прилагать усилия в надежде, что отношение сотрудников изменится с течением времени. Такое изменение возможно, но оно потребует смены не одного поколения «обученных» сотрудников, прежде чем положительная реакция на обучение станет подобна условному рефлексу. Однако в этом случае речь идет не об обучении, а скорее о дрессуре. Если руководство сознательно выбирает дрессуру в качестве системы обучения, то об отношении сотрудников к этому процессу вряд ли стоит беспокоиться – никто не спрашивает домашних питомцев о том, нравится ли им быть дрессированными.

При таком подходе вряд ли можно говорить о развитии сотрудников и о раскрытии их потенциала. Сам «дрессируемый» не проявит желания учиться, не будет генерировать новых идей, не будет самостоятельно поддерживать необходимый уровень квалификации. Он всего лишь будет покорно ждать свистка, дающего отмашку новому учебному курсу, отчеканивать выученное и внимательно ставить «галочки» на аттестациях. Чтобы сделать сотрудников активными участниками процесса, необходимо менять их отношение к процессу обучения и повышать ценность достигаемого результата, а для этого необходимо разобраться в причинах негативного отношения сотрудников ко всем видам обучения.

Несмотря на то, что обучением персонала озабочены разные компании, наиболее острым вопрос неприятия обучения сотрудниками становится при массовом обучении линейного персонала – консультантов розницы, сотрудников call-центров, кассиров и т.д. Реже обучению и переучиванию подвергается офисный персонал, поскольку его обучение чаще всего происходит в процессе работы. В рамках отделов сотрудники вводят в курс дела новичков, каждый специалист подтягивает своего ассистента и т.п. Компании с огромным штатом делопроизводителей, решающих одни и те же задачи, – редкость, а следовательно, каждому сотруднику нужен уникальный набор знаний, т.е. обучать их массово становится невозможно. Есть также категории сотрудников, которые самостоятельно поддерживают высокий уровень знаний и всегда рады повышению квалификации – это бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, юристы. Сама специфика работы этих людей заставляет их всегда быть в курсе как минимум изменений законодательства.

Нежелание учиться, выраженное одним специалистом, выглядит странно, но серьезной проблемы для руководителя не составляет, т. к. такого сотрудника можно заменить. Однако заменить половину продавцов или операторов уже не представляется возможным. Кроме того, не желающие развиваться специалисты объединяются в неформальные группы, распространяя свое влияние на вновь пришедших работников, более слабых сотрудников и т.п. Такие «коллективы» становятся трудноуправляемыми. В связи с этим приходится искать способы увлечь сотрудников как самим учебным процессом, так и его результатами, прямыми (повышение квалификации) и опосредованными (статусом, премиями и т.д.).

Факторы недовольства сотрудников

Как известно, дыма без огня не бывает, и, если ваши сотрудники не хотят учиться, то, очевидно, на это есть причины субъективного и объективного характера. В процессе работы с консультантами двух розничных сетей мной были проведены исследования отношения сотрудников к обучению, включающие в себя анкетирование, ряд интервью и бесед. Данные анкет и опросов, как правило, выражали общее, социально одобряемое мнение о том, что учиться все же нужно. Отклонения от этой «официальной» позиции были крайне редки. На практике картина выглядела по-другому. Наиболее откровенные признания удавалось получить в личных беседах.

На основании данных наблюдений можно сделать следующий вывод: негативное отношение большинства сотрудников к обучению является прямым следствием ряда вполне типичных ошибок руководителей, и, как всегда, среди этих ошибок есть тактические и стратегические. Стратегические ошибки приводят к отсутствию возможности построения нормальной системы обучения в компании. Последствия тактических ошибок не так разрушительны, хотя подчас их исправление обходится весьма дорого.

Таким образом, основные проблемы сводятся к следующему.

1. Нарушение коммуникаций (стратегические ошибки):

 нечеткая формулировка целей и задач, которые ставит руководство перед сотрудниками, организуя обучение, а также собственная непоследовательность руководства в отношении к учебному процессу;

 непонимание или непринятие линейными руководителями целей и задач обучения, использование обучения в качестве наказания для нерадивых сотрудников;

 несовпадение ожиданий сотрудников с реальными последствиями и результатами обучения.

2. Некачественное наполнение и организация обучения (тактические ошибки):

 передача функций по определению потребности в обучении провайдеру обучения;

 неадаптированность программ и неграмотный выбор тренера;

 несвоевременное и неуместное обучение.

Далее мы более подробно остановимся на каждой из вышеперечисленных проблем и рассмотрим их в контексте компании.

Коммуникации в компании

1. Отношение руководителей. Как это ни парадоксально прозвучит, но отношение сотрудников к обучению во многом зависит от их руководителей. Соответственно, причины негативного отношения к обучению кроются именно в негативном отношении руководителей к подобным мероприятиям. Наши сотрудники и наши непосредственные подчиненные копируют наше поведение. Если руководитель позволяет себе опаздывать на работу, то и подчиненный не увидит в этом ничего зазорного. Если руководитель может позволить своему посетителю два часа прождать в приемной, то нечего удивляться, что менеджеры по продажам или по работе с рекламациями будут позволять себе аналогичное отношение к клиентам. С этим уже давно никто не спорит. Абсолютно то же самое справедливо и по отношению к обучению. Если руководитель не считает, что обучение – необходимый этап получения нужных знаний, умений и навыков, то не стоит ждать, что его подчиненные будут поддерживать это начинание. Если линейный руководитель считает обучение «формальностью», то и его подчиненные так же отнесутся к процессу. При этом в распространении отношения существенно влияют друг на друга только соседние уровни служебной иерархии, т.е. непосредственные начальники и подчиненные.

 Скачать реферат