Виды стимулирования персонала

Факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждений и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, способствующий повышению удовлетворенности трудом, но не влияющий при улучшении качественных и количественных параметров на повышение производительности труда.[5]

В наибольшей степени росту производительности труда

способствуют такие мотиваторы, как достижение успеха, возможность продвижения по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности и вероятность творческого и делового роста. Возможность удовлетворения потребностей в потенциальных (мотивационных) факторах повышает результативность труда. Однако, когда потребности удовлетворены, их воздействие исчезает. В то же время неудовлетворенность этих потребностей не ухудшает работу. Неудовлетворенность же гигиеническими факторами вызывает значительное недовольство и резко снижает стимулы к активной деятельности.

Для определения влияния гигиенических факторов проводилась оценка оплаты труда, режима, графика работы, условий труда, льгот, психологической и физиологической защищенности, межличностных связей, влияния работы на личную жизнь и т. п. Внутри гигиенических факторов можно выделить сугубо материальные и неденежные методы управления трудовой мотивацией. К неденежным методам можно отнести такие, как организация и условия труда, отношения с коллегами и руководством.

Для диагностики влияния потенциальных факторов была проведена оценка достижения цели, значимости целей, оценка перспективы роста, содержания работы, значимости со стороны других, влияния признания и одобрения и т. п.

Таким образом, можно считать, что потенциальные факторы важнее для прогноза трудовой мотивации, т. е. они оказывают большее влияние на перспективу. Гигиенические факторы отражают текущий момент и поэтому более изменчивы.

Мотивация не является постоянной величиной и зависит от внешних и внутренних факторов и может достаточно сильно варьировать, отражая общие закономерности влияния ситуации на мотивационные компоненты.[6]

Наиболее продуктивным и перспективным инструментом подъема трудовой мотивации является работа с потенциальными факторами. Именно они стабильно и долговременно дают повышение производительности и результативности труда. Потенциальные факторы включают в себя постановку целей (ближайших и на перспективу), повышение значимости деятельности, осознание ответственности, достижение успеха, признание и одобрение результатов работы, возможность самореализации, перспективы должностного роста.

Стратегической линией оптимизации методов стимулирования трудовой мотивации является кадровая работа. Наиболее эффективными мероприятиями повышения трудовой мотивации являются планирование деловой карьеры специалистов с использованием результатов психологической диагностики, выявление перспективных специалистов и выдвижение их в резерв, практика закрепления специалистов и молодых руководителей за кураторами-наставниками из числа руководителей служб, отделений, дирекций, разработка индивидуальных программ подготовки молодых специалистов и руководителей, планомерная работа по повышению профессиональных знаний и приобретению нового опыта.

2. Особенности стимулирования персонала в организации на примере спортивного магазина «Sprint»

В коллективе спортивного магазина «Sprint» 10 человек – директор, менеджер по сбыту, специалист по снабжению, менеджер по кадровому делопроизводству, бухгалтер и 5 продавцов. В данном случае мы рассмотрим особенности стимулирования продавцов.

2.1 Особенности мотивации продавца

Стимулы и мотивы - это катализаторы эффективности работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности - её главные ограничители. Данный вопрос особенно актуален для торговых компаний. Здесь менеджеры по продажам приносят основную часть прибыли. К тому же при общении с покупателем они участвуют в формировании имиджа компании на рынке.

Мотивация - понятие персонифицированное и изменчивое. Работающие в одной компании топ-менеджер и, скажем, рядовой специалист могут преследовать совершенно разные цели. В данной статье мы обратим внимание на мотивацию менеджера по продажам - сотрудника, предлагающего клиентам товары и различные услуги. Эффективная мотивация именно этой кадровой группы во многом определяет объём продаж, который является одним из основных показателей успеха любой коммерческой организации.

Часто в основе повторяющихся неудач многих компаний лежит малоэффективная работа продавцов, отчасти вызванная отсутствием чётких и понятных персоналу мотивационных планов. Продуктивность деятельности менеджеров по продажам напрямую зависит от их заинтересованности в работе.[7]

При планировании схем поощрений для продавцов специалист кадрового подразделения должен учитывать особенности деятельности этой группы сотрудников. Нельзя забывать, что продавцы постоянно взаимодействуют с потребителями услуг, и этот процесс отнимает большую часть их времени. Поэтому мотивационные схемы должны основываться на главном: необходимо, чтобы общение с клиентом доставляло продавцу удовольствие. Невозможно целый день заниматься делом, и быть к нему равнодушным или испытывать неприязнь. Именно на достижение ситуации, когда "и товар продан, и клиент доволен" ориентированы специализированные курсы ведущих тренеров-консультантов. Хорошей продажей считается та, при которой клиент получает в результате покупки конкурентные преимущества, и это заставляет его обращаться его к продавцу с новыми заказами. Осуществляя ее, менеджер по продажам чувствует свою значимость, а порой и незаменимость (особенно если работа с клиентом основана на длительном личном взаимодействии), что играет важную роль в мотивировании к дальнейшей деятельности.[8]

Конструирование мотивационных схем для продавцов является задачей, связанной с большим количеством факторов. Для её успешного решения необходимо удачно сочетать материальное и нематериальное поощрение, совершенствовать профессионально-целевую диагностику, учитывать индивидуальные потребности и притязания сотрудников. В последнее время достаточно чётко просматривается усиливающаяся персонализация подходов к мотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему поощрений, работающую для всего коллектива и в любых условиях. На способы мотивации продавца влияет комплекс факторов: стаж работы, специфика товара, социальный уровень клиентов и т. д. Для определения целей и задач каждого сотрудника HR-департаменты применяют стратегию "внутреннего маркетинга персонала". Изучаются ожидания сотрудников сбытовых подразделений по отношению к самой компании, её руководству, условиям работы, вознаграждению, перспективам карьерного роста и обучения. Ведь для создания действенных мотивационных схем необходимо выявить насущные потребности персонала. Вполне оправданно применять для этого систему прямых опросов мнения сотрудников. Невнимание к этому аспекту порой приводит к разочарованиям.[9]

 Скачать реферат