Практическое приложение конфликтологических знаний

Метод «быстрого решения» применяется в случаях:

· дефицита времени для принятия решения и в связи со сложившимися обстоятельствами;

· изменения одной из сталкивающихся в конфликте сторон своей позиции под влиянием аргументации другой стороны или же в связи с получением новой информации;

· если обе конфликтующие стороны желают участвовать в поиске более лучших соглашений;

· если

ситуация конфликта не является остро противостоящей интересам сторон и не требует тщательно выработанных и согласованных решений;

· понимания, что подобное «скорое» решение резко снижает издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Метод «компромисса» является таким видом соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем. Суть его — в управлении конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон. Метод используется в следующих случаях:

· если цели конфликта достаточно важны, но не стоят больших усилий;

· если комплектующие стороны с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

· если имеется возможность достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

· если имеются условия для достижения целесообразных решений в условиях дефицита времени;

· если имеется выход из конфликта в условиях, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

· если обе сталкивающиеся стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров;

· если стороны имеют достаточно времени;

· если ресурсы ограничены.

Этот метод нецелесообразно применять в случаях:

· нереалистичности первично занятой позиции вследствие ее преувеличенности, раздутости;

· неэффективности компромисса и в случае оспаривания конфликтующими сторонами принятых обстоятельств.

В компромиссном решении нет победителя и нет проигравшего. Достоинствами этого метода разрешения конфликта являются:

· выявления спорных вопросов для обеих сторон;

· подчеркивание взаимных интересов;

· использование «объектного» критерия в ходе переговоров;

· ведение переговоров без оскорбления достоинства обеих сторон;

· разработка взаимовыгодных решений.

Метод «сотрудничества» — соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации. Он применяется в следующих случаях:

· при необходимости выработки интегративного решения, когда проблемы обеих сторон очень важны;

· если одна из сторон нуждается в выяснении своих целей в данном конфликте;

· при необходимости выработки соглашения о решении проблем сторон на основе принципа консенсуса;

· если имеется достаточно времени для поиска альтернативы, удовлетворяющей интересы обеих сторон.

В данном случае специфичны и сами действия сторон. Они включают: ориентацию на разрешение проблемы; поиск интегрируемых решений; выявление ситуаций, дающих выигрыш обеим сторонам; подход к конфликтам и проблемам как к вызову.

Основные ограничения применения этого метода связаны с условиями времени и обязательностью сторон. Применение этого метода дает выигрыш обеим конфликтующим сторонам.

Метод «силы» связан со стремлением оппонента навязать свое решение другой стороне. Зачастую более сильная сторона стремится заставить принять свою точку зрения любой ценой.

Этот метод применяется в следующих условиях:

· необходимо быстрое, решительное действие, возможно, при чрезвычайных обстоятельствах;

· вынужденное принятие непопулярных решений (снижение заработной платы, введение дисциплинарных ограничений и т.п.);

· наличие жизненно важной для организации ситуации и при осознании более сильной стороной свей правоты;

· необходимо принятие мер против социальных групп с деструктивным типом поведения.

Этот метод предполагает использование следующих приемов:

· навязывание стратегий, в выгодной сильной стороне;

· использование конкуренции;

· использование власти путем принуждения для получения однозначных результатов;

· требование подчинения.

При применении этого метода проигравшая сторона, не имея возможностей решить собственные проблемы, может прибегнуть к различным формам скрытой и открытой конфликтности.

Этот метод эффективен в ситуациях, где администрация имеет значительную силу над работниками [1].

3. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

3.1 Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

На начало 2008 года в организации ЧП «Галактика-Пресс» наметилась конфликтная ситуация, вернее даже несколько.

Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года.

Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки.

В компьютерном отделе в следствии неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

Дизайнер в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

Менеджер и начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и ответственности.

Наметился ряд неудач, финансового и правого характера. Директор стал часто отсутствовать в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже налаженные и контакты. У второго рекламного агента, как и секретаря наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

3.2. Начало (зарождение) конфликта в организации

Поводом для начала конфликта в организации ЧП «Галактика-Пресс» стал следующий инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась на здоровье).

Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантогонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

 Скачать реферат