Особенности менеджмента в компаниях сферы услуг

· Оформление проекта плана;

В) этапы согласования и утверждения плана:

· Согласование плана;

· Утверждение плана.

Г) этап популяризации плана и организации контроля

исполнения:

· Информирование общественности о содержании планов (с использованием СМИ, различных технологий Public Relations);

· Организация контроля исполнения плана.

Планирование в организациях услу

г

Директивное планирование.

Данный этап характеризует:

Отсутствие пятилетних планов, целевой стадии планирования.

Избыток утверждаемых сверху показателей, что сковывало инициативу организаций услуг, ограничивало возможность оперативного маневрирования ресурсами.

Установление значений плановых показателей методом «от достигнутого уровня».

Отсутствие прямой связи между планируемым объёмом финансирования организаций услуг и измеримыми результатами их деятельности. В итоге исчезли стимулы к более эффективной работе, появились иждивенческие настроения.

В сущности, такой порядок планирования (и соответствующего ему финансирования) - своеобразное проявление затратного метода хозяйствования.

Нормативно-целевое планирование.

Данный этап отличает:

Разработка пятилетних планов экономического и социального развития.

Появление целевой стадии планирования.

Отказ от жёсткой регламентации; «сверху» доводятся лишь контрольные цифры, которые не носят директивного характера и служат ориентирами при составлении организациями услуг годовых планов.

Попытка перехода к планированию на основе стабильных экономических норм и нормативов.

Программно-целевое планирование.

На данном этапе организации услуг самостоятельно разрабатывают и утверждают планы своей деятельности.

Перспективное планирование осуществляется путём разработки целевых программ. Перспективы развития определяются исходя из миссии, целей и задач, предусмотренным Уставом, наличия собственных творческих и хозяйственных ресурсов и необходимости творческо-производственного и социального развития организации.

Текущие планирование осуществляется путём разработки планов текущей деятельности, конкретизирующих задания перспективных планов (на год, квартал, месяц).

Творческие, экономические, социальные и прочие планы определяют соответствующие стороны развития коллектива.

Планы творческой деятельности могут охватывать какой-то один вид деятельности, например, выпуск новых спектаклей или прокат текущего репертуара (тематический план) или ряд направлений работы (комплексный план).

К планам экономической деятельности можно отнести инвестиционные планы и сметы.

Инвестиционный план отражает объёмы и направления капитальных вложений на строительство, реконструкцию или техническое перевооружение объектов услуг.

Смета - это план доходов и расходов организации. Она является основным документом, определяющим финансово-хозяйственную деятельность организации в течение текущего года.

В сметах НКО услуг, в отличие от финансовых планов коммерческих организаций, более детально обосновываются расходы, в то время как доходы отражаются лишь в разрезе различных источников (целевые поступления, доходы от предпринимательской деятельности).

Существует взаимосвязь планов творческой и экономической деятельности. При изменении объёмов финансирования возможна корректировка творческих планов.

План социального развития включает вопросы формирования кадровых ресурсов (поиска, отбора, оценки, подготовки, переподготовки и повышения квалификации), улучшение условий труда, социальной защиты и заботы о здоровье и развитии личности, досуга и отдыха работников организаций.

План внешнеэкономической деятельности составляется теми организациями услуг, которые в установленном порядке участвуют в проведении мероприятий по внешним культурным и прочим связям.

2.2 Мотивация персонала и внедрение инноваций в организациях сферы услуг

Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и организаций в современной России. Мотивация - сложнейшая научная проблема и одновременно практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, при этом невозможно тиражирование зарубежных и отечественных подходов без тщательной адаптации к особенностям конкретной организации.

При всем разнообразии форм и методов мотивирования персонала на уровне организации роль системы вознаграждений остается как наиболее очевидной, так и наиболее важной.

Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала работников трудиться результативно, проявлять ответственность и инициативу, то есть выполняла бы мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на наличие общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, характеризующих внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, в наибольшей степени учитывающей специфические черты как самой организации и ее внешнего окружения, так и ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного совершенствования с учетом изменений внешней и внутренней среды.

Можно выделить следующие цели разработки системы вознаграждений в организации[11]:

· привлечение в организацию квалифицированного конкурентоспособного персонала;

· мотивирование сотрудников к более производительному труду, достижению высокого уровня индивидуальных (групповых, организационных) показателей деятельности (уровней результативности);

· стимулирование желательных видов поведения работников (профессиональный рост, творчество, трудовая активность, дисциплина и ответственность);

· формирование лояльности работников, их приверженности организации, удержание персонала.

Обобщенно целью формирования системы вознаграждений можно назвать формирование конкурентоспособного мотивированного персонала, способного реализовать стратегические цели организации.

Необходимо отметить, что и цели, и средства системы вознаграждений дифференцируются в отношении отдельных категорий работников. По ряду должностных позиций, как правило, не требующих высокой квалификации, проблема привлечения и удержания персонала не стоит. Это, как правило, наиболее массовые группы персонала "низового" уровня, например операционисты в банках, торговый персонал и др.

Элементы системы вознаграждений в действии

Разнообразие видов и форм вознаграждений обеспечивает гибкость и адаптивность систем вознаграждений[12]. Более подробно экономические вознаграждения рассмотрены в табл. 1.

Таблица 1

Мотивационное значение элементов системы экономических вознаграждений

 Скачать реферат