Анализ практики переговоров

1. Описание ситуации переговоров

В организации, где я работала, предполагалась всем новым работникам пройти испытательный срок стажером, и только потом происходил перевод в должность с соответствующими условиями оплаты труда.

Я поступила на работу как стажер и по истечении испытательного срока, ожидала соответствующий перевод и изменение зарплаты. Но даже отработав четвертый ме

сяц, руководитель не переводил меня на основную должность и не объясняя причину просто уходил от разговора, давая общие обещания. При начислении зарплаты за пятый месяц работы, я узнаю, что ничего не изменилось и обещания руководителя не исполнены. Желая кардинально решить этот вопрос, я добилась встречи и разговора с непосредственным руководителем.

Я ставила две цели в этих переговорах:

Первая заключалась в том, чтобы добиться однозначного обещания со следующего месяца перевод на должность (это для меня желательный результат). Вторая цель – получить однозначную и ясную информацию, насколько перспективным является это место работы. Если в разговоре с руководителем выяснится, что основной должности для меня не будет, как обещали, то тогда я готова принимать решение об увольнении.

Во время переговоров, в начале, я высказала свои претензии, что организация не выполняет обязательств: я ожидала одно, а на деле оказывается все по-другому с условиями, статусом и зарплатой.

Выслушав меня, руководитель стал оправдываться тем, что изменилось штатное расписание, и в эти месяцы перевести меня в должность он просто не мог, в то же время, по его мнению, нет еще достаточных оснований для перевода. Я как молодой специалист еще не могу претендовать на такую же зарплату, как и сотрудники отдела с большим стажем работы. Поэтому, по мнению руководителя все идет как надо. На сегодня, отработав 5 месяцев и проработав еще один, будет уже полугодовой стаж. К этому времени будет изменено и штатное расписание. Тогда буду возможность и основания для перевода. При этом, он говорил немного пренебрежительно и чувствовалось, что он в очередной раз хочет «отмазаться».

На все эти объяснения я высказала свое мнение, что ситуация тупиковая и меня никак это не устраивает. Не смотря на то, что работа мне нравится и она по профилю моей специальности, мне придется уволится. На таких условиях я работать не буду.

После такого категоричного заявления, руководитель чуть снизил свой тон и попросил не делать «резких» движений и не принимать скоропалительно решений. Возможно ситуация может измениться в эти дни и перевод на основную должность будет.

Я не особенно поверила этим обещаниям и попросила точнее определить, когда все станет понятно, согласившись еще некоторое время поработать. Договорились, что в течение недели этот вопрос будет решаться и затем руководитель меня вызовет.

После недели, прошла еще одна неделя и я подала заявление об уходе, посчитав, что ничего хорошего дальше ждать не следует.

2.Анализ ситуации переговоров и выявление ошибок и успехов в переговорах

Прежде всего следует точно определить, что данная ситуация является конфликтной и требует своего решения путем переговоров.

То, что это конфликтная ситуация позволяет нам определить следующие признаки:

1. Наличие противостояния и явных разногласий по вопросу перевода на должность.

2. Осознание этого противостояния каждым участником (и мной и руководителем).

3. Наличие действий по отношению к друг другу и с целью превзойти это противостояние (в свою пользу конечно).

Основной предмет переговоров – это рассогласование в следующих вопросах

1. Имею ли я право сейчас переходить на основную должность

2. Когда этот перевод должен быть осуществлен.

Степень подготовки. Переговоры проходили импровизировано, как с моей стороны, так и со стороны моего руководителя.

Начало переговоров. В начале переговоров все происходило очень эмоционально и быстро. Мы не обсуждали ни интересы друг друга, ни то, что требует обсуждения и согласования (повестку), ни проблему. Практически сразу в наших переговорах мы перешли к определению своих однозначных позиций.

Намерения, цели и ожидания.

Я ожидала, что руководитель объяснит мне объективные причины сложившейся ситуации, и мы сможем договориться, чтобы перевод состоялся. Скорее всего, руководитель ожидал, что я, выслушав обещания в очередной раз, успокоюсь и еще буду дальше работать на ставке стажера.

Мои интересы в переговорах:

- прояснить ситуацию для принятия решений;

- добиться обещания о переводе;

- сохранить хорошие отношения с руководителем.

Интересы руководителя:

- спустить все на тормозах, то есть успокоить и сделать так, чтобы и дальше шло как раньше;

- не допустить эмоциональной реакции, неконтролируемых действий и увольнения сотрудника;

- не допустить перевода решения вопроса в другую плоскость (в профсоюз, к вышестоящему руководителю и т.д.).

Пересекающиеся интересы сторон.

- И я, и руководитель в целом хотели бы, чтобы я осталась в организации и продолжала работать.

- Ни мне, не руководителю не хотелось бы доводить дело до скандала и выраженного конфликта в организации.

Важно отметить, что открыто интересы не предъявлялись и не обсуждались.

Силовой баланс участников переговоров.

Мои сильные стороны:

1. Организация взяла обязательства и существовал договор, где говаривалось о переводе из стажеров в основные специалисты.

2. Я могла бы обратиться в профсоюз или к высшему начальству.

3. Я имею все основания для перевода с формальной точки зрения (квалификация и необходимые документы).

Мои слабые стороны:

1. Таких специалистов могут на рынке труда найти еще и вакансия не будет пустовать;

2. У меня нет стажа работы и доказать свою особенную необходимость отделу и организации я не могу;

3. В целом меня особенно никто из окружения (другие сотрудники отдела) не поддерживали, оставаясь больше в стороне.

Сильные стороны руководителя:

1. Руководитель давно работает в организации и у него устойчивое положение и поддержка от администрации;

2. Скорее всего, и высшее руководство и профсоюз будет на его стороне.

3. Он может ссылаться на внешние обстоятельства и события в организации, которые от него не зависят.

4. У него «нормальные» отношения со своим коллективом.

Слабые стороны руководителя:

1. Нанимать новых сотрудников хлопотно, да и текучесть кадров не поощряется начальством;

2. Он боится лишний раз обращаться к начальству и требовать для своего отдела изменений штатов

Отношения между участниками переговоров.

Отношения в переговорах складывались как негативные. Больше эмоций чем аргументации и рационального поиска решений. Ни о каком доверии речи не могло быть. Со стороны руководителя это были манипуляции и избегания решений. В конце разговора мне пришлось прибегнуть к шантажу и угрозам увольнения. Можно сказать, что обе стороны активно использовали тактику эмоционального давления.

Подход в переговорах.

Исходя из всего вышесказанного, можно определить подход в этих переговорах как «конфронтационный». В этом случае проявляется больше неконструктивных признаков в переговорах. Перечислим их.

 Скачать реферат