Численность персонала и его структура
Планирование трудовых ресурсов - это система комплексных решений, позволяющих:
а) обеспечить организацию необходимым персоналом;
б) подобрать таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;
в) обеспечивать необходимый уровень квалификации работников;
г) обеспечивать максимально возможное активное участие работников в деятельности организации.
Сам пр
оцесс планирования может включать разные этапы, например, такие, как:
а) определение проблем и целей организации;
б) сбор необходимой информации;
в) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;
г) реализация решения;
д) контроль за всем процессом.
Существует множество видов планирования. Среди них чаще всего в ООО "Л-Этуаль" используются следующие:
а) стратегическое планирование, позволяющее путем использования потенциала организации, включая кадровый, свести к минимуму слабые места в организации;
б) оперативное планирование - планирование мероприятий.
Планирование целей в сфере персонала - это политика в отношении персонала. Все виды планирования целесообразно осуществлять как планирование по результатам.
В основе планирования по результатам лежат следующие действия:
· определение результатов;
· оперативное управление деятельностью по достижению результатов;
· контроль на всех стадиях функционирования и развития.
При этом устанавливается четкая прямая связь между задачами структурных подразделений и задачами отдельных работников, а также ответственностью каждого работника за результат его деятельности, а также за общий результат. [12]
Например, при планировании трудовых ресурсов ООО "Л-Этуаль" используют следующие результаты деятельности компании:
· результаты коммерческой деятельности;
· результаты функциональной деятельности - количество и качество продукции, качество работ, услуг, и т.д.;
· уровень квалификации кадров;
· уровень профессионального опыта;
· уровень здоровья работника - физического и психического;
· уровень мотивированности работника.
Развитие персонала неразрывно связано с общей системой планирования организации.
В целом система планирования деятельности организации включает планирование в следующей последовательности:
· трудовых ресурсов;
· сбыта;
· производства;
· организационного развития;
· технического развития;
· финансов;
· капитальных вложений и т.д.
Планирование персонала осуществляется одновременно с каждым видом планирования, так как каждый вид деятельности должен быть обеспечен человеческими ресурсами. В то же время планирование в сфере персонала нередко разделяют на отдельные части.
Планирование персонала нередко позволяет разрешать конфликтные ситуации в организации. К таким ситуациям относятся:
а) незаполненность рабочих мест;
б) несоответствие работника занимаемому месту;
в) неудовлетворенность работника условиям работы и др.
В то же время планирование персонала само порождает конфликты, которые, впрочем, в большинстве случаев можно предотвратить. Конфликты возникают из-за перераспределения власти в организации, смены, замены персонала, изменения объема власти отдельных групп, подразделений.
Например, наиболее часто конфликты в ООО "Л-Этуаль" возникают на почве слухов об увольнениях, перестановках. Такие слухи порождают конкурентную борьбу между сотрудниками, недоверие к администрации. Поэтому администрации целесообразно стремиться к предотвращению подобных конфликтов.
Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.
Какие факты влияют на потребность в персонале? Как правило, специалисты ООО "Л-Этуаль" называют следующие:
1) задачи организации и программы ее функционирования и развития;
2) количество продукции, произведенной в единицу времени;
4) структура и качество организации, способы определения производительности, рабочих мест и т.д.;
5) индивидуальные показатели производительности, возможности замещения одних работников на других, работающих более производительно;
6) объем и структура рабочего времени организации.
Выделяют текущую потребность в рабочей силе - потребность, которая существует сегодня, и долгосрочную, которая появится спустя некоторое время.
В основе планирования потребности в персонале лежит план рабочих мест. При составлении такого плана целесообразно выяснить по каждому рабочему месту:
· какие знания необходимы работнику;
· какие способности необходимы на этом рабочем месте;
· какой стиль поведения потребуется от работника.
Исходной основой для определения потребности в персонале является штатное расписание. Многие организации сегодня не составляют штатное расписание, и это серьезный недостаток в их организации труда.
В организации должен составляться прогноз, как ожидаемого оттока персонала, так и его притока. К сожалению, в рассматриваемой компании такой прогноз не составляется, что приводит к временному дефициту или профициту трудовых ресурсов.
Прогноз оттока персонала основывается на учете известных причин: уход на пенсию, инвалидность, увольнение по собственному желанию, переход на обучение, призыв в армию, уход в отпуск по беременности, родам и т.д.
Для разработки прогноза оттока персонала используются разные коэффициенты и в частности коэффициент текучести кадров: Его, как правило, рассчитывают по формуле - К (коэффициент) = У (число увольнений в год): С (средняя численность работающих в год).
Немецкие авторы предлагают следующий план привлечения и отбора персонала:
1) определение соотношения внутреннего и внешнего набора кадров;
2) установление системы стимулов:
а) определение содержания работ;
б) определение условий труда на каждом рабочем месте;
в) составление схемы развития персонала и карьерного роста;
г) установление размера оплаты труда;
3) разработка альтернативных вариантов привлечения персонала;
4) выбор рынка труда;
5) определение канала привлечения персонала;
6) отбор персонала;
7) адаптация работника на рабочем месте.
Методы внутреннего набора разнообразны. Отдел персонала может проинформировать все подразделения об открывшихся вакансиях, доводя информацию до каждого из работающих; предложить порекомендовать на работу кого-то из своих знакомых или родственников.
Некоторые французские фирмы осуществляют внутренний набор в трех случаях:
а) при стремлении к достижению минимальной численности персонала - в этом случае персонал частично высвобождается и перераспределяется; кадровая служба полностью или частично отказывается от внешнего набора кадров;
б) при перераспределении персонала;
в) при передвижении имеющегося персонала по иерархической лестнице - уход работника, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется приглашением на эту ступень работника более низкого уровня.