Основные элементы системы управления персоналом инновационной организации
Компания может не практиковать «правило 15%», но все же предоставлять значительную свободу своим работникам. Так. сотрудникам может предоставляться возможность разрабатывать свои персональные проекты при условии, что они, например, сна-чада согласовывают порядок их реализации со своим руководством. Может быть и похожая, но более формализованная система, Например, определенный процент бюджета НИ
ОКР организация выделяется на проекты с высокой степенью риска, причем любой исследователь может воспользоваться частью этих средств.
На практике далеко не все организация имеют формальные или неформальные средства поддержки персональных проектов Часто попытки ввести «правило 15%» оказываются безуспешными, поскольку руководство проявляет нерешительность, опасаясь, что важная для организации работа не будет сделана, если позволить работникам развивать свои персональные проекты.
6. Методы оценивания персонала, стимулирующие инновационную деятельность
Инновационные организации значительно различаются между собой по методам оценивания персонала, которые они используют. Одно измерение различий – это стиль оценивания. Другие измерения – это то, кто проводит оценивания, а также используемые критерии и данные. И наконец, тот человек, который проводит оценивание, может быть достаточно близок или далек от того работника, которого он оценивает. Обсудим по очереди каждое из этих измерений.
Стиль оценивания. В традиционной организации смотрят на то, что человек делает и как — хорошо или плохо. В итоге часто формулируется краткое заключение: «отличный работник», «хороший», «средний», «ниже среднего». Отличные работники могут быть продвинуты по службе, на них смотрят как на будущих руководителей организации. Хорошие работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не обязательно слишком успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним стандартным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. В этой традиционной системе оценивается прошлая деятельность работника и делается заключение — хорошая она или плохая. При оценивании также намечаются цели на будущее. Но не все организации следуют этой традиционной системе.
Некоторые организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа «хорошо» или «плохо» о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. Поэтому предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно, чем традиционная система.
Логика этой системы состоит в следующем. Результат обычного оценивания работника как хорошего специалиста может его расхолаживать. Если же людям говорят, что они средние работники, то возможны две реакции. Одни могут решить, что человек, оценивающий их, просто что-то недопонял в их работе. Другие могут смириться с тем, что они просто середнячки, и бросить даже попытки внести какой-то значительный вклад в развитие организации. Однако инновационная организация не заинтересована в этом. Она стремится к тому, чтобы работники всегда пытались внести вклад в развитие организации. Поэтому в такой организации никому не станут говорить, что он просто средний работник.
Напротив, менеджер такой организации может обсудить со своими подчиненными, например, следующие три вопроса. Во-первых, он попросит сотрудника перечислить свои достижения за последний год. При этом сам менеджер, проводящий оценивание, может что-то добавить в этот перечень. Во-вторых, сотрудника спросят о том, чего он надеется достичь в следующем году. И опять же менеджер может что-то добавить в этот список. И наконец, с сотрудником обсудят ожидаемые продвижения по службе и другие возможности. В результате сотрудник не «позиционируется на шкале «хороший», «средний», «плохой»», а на основе анализа прошлого вырабатывается совместное видение места сотрудника организации в будущем.
Следовательно, эта система разработана для того, чтобы дать каждому сотруднику организации возможность развиваться каким-то своим путем. Такой стиль оценивания не убивает стремление и надежду, а напротив, дает человеку хорошие шансы преуспеть,
К сожалению, такие системы оценивания все еще редко встречаются, имея достаточно исключительный характер, В организациях редко настолько детально учитывается психологическая сторона оценивания работников, хотя многие стремятся избегать негативного психологического воздействия этого процесса. Важно осмыслить способы того, как избегать такого воздействия, и систематически применять их на практике.
7. Участники оценивания
Во многих организациях оценивание нередко проводится непосредственно начальником данного сотрудника без учета чьих-либо мнений. Более инновационные организации стремятся учесть мнение как можно большего числа людей. Как минимум человек, проводящий оценивание работника, говорит с людьми, находящимися на том же иерархическом уровне, что и оцениваемый работник. Возможно, он к тому же общается с клиентами работника— как внутренними, так и внешними. Кроме того, он может обратиться к начальнику, коллегам и подчиненным работника.
Вопрос «кто участвует в оценивании» имеет значение потому, что он указывает оцениваемому работнику, на что он должен обращать внимание. Если при оценивании учитывается мнение клиентов, значит, он должен обращать внимание на то, как общаться с клиентами. Если в оценивании участвуют подчиненные, значит, он должен обращать внимание на способы общения с ними. Если ни подчиненные, ни клиенты не вносят своего вклада в оценивание работника, то может возникнуть впечатление, что их мнения и способы общения с ними не являются важными.
Некоторые системы оценивания работников имеют ту особенность, что после нескольких лет работы в организации всех работников, участвующих в управлении организацией, приглашают принять участие в выездной, например недельной, сессии самооценки. Дня организации и проведения сессии могут привлекаться внешние специалисты и консультанты по управлению персоналом. Такие сессии самооценки могут проходить, например, следующим образом. Сессия начинается с того, что менеджеров «погружают» в несколько обычных управленческих ситуаций. При этом наблюдают, как они ведут себя в этом случае. Потом в деталях обсуждаются совместно со специалистами по управлению персоналом преимущества и слабые стороны менеджера, выявленные в ходе анализа конкретных ситуаций. Менеджеров стимулируют подумать над тем, как они общаются с людьми, когда и почему применяемые методы срабатывают, а когда и почему нет. Они также анализируют свою систему ценностей, как она воздействует на способы общении с людьми» насколько их профессиональный выбор соответствует их глубинным ценностям.
После такой сессии менеджеры обычно отмечают, что они иначе взглянули на свою работу, стали более внимательны к тому, как они общаются е людьми, приобрели новое видение своих ценностей и своей деловой карьеры. Некоторые люди покидают такие сессии, утвержденные в своих стремлениях продвигаться в организации. Другие обнаруживают, что для них было бы лучше работать на технических должностях, чем на управленческих. Организация обычно поддерживает их решения, потому что она только выигрывает от того, что люди работают в соответствии со своими глубинными стремлениями и ценностями.
Скачать реферат