Выбор способов преодоления сопротивления организационным изменениям

1.2.2 Сопротивление организационным изменениям и его причины

Сегодня организации для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособности должны непрерывно изменяться и вносить изменения в свою деятельность. В наиболее общем виде организационное развитие в современной социологии организаций описывается как процесс позитивных качественных изменений в организации, затрагивающий способ

ы, средства деятельности и взаимодействия людей и отражающийся в трансформации организационной структуры.

При осуществлении организационных изменений неизбежно возникает сопротивление изменениям. Сопротивление организационным изменениям является одной из основных проблем стоящей перед развивающейся организацией.

Анализ литературы показал, что сопротивления организационным изменениям в основном рассматриваются в контексте различных концепций организационного развития.

Ансофф под сопротивлением понимает многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса изменений. Это сопротивление проявляется всегда в ответ на любые изменения. В процессе изменений имеют место отсрочки начала процесса изменений; непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными; попытки саботировать изменения внутри организации или «утопить» их в потоке других первоочередных дел.

С точки зрения исследователя стратегии, сопротивление является проявлением иррационального поведения организации, отказа признать новые черты реальности, размышлять логически и реализовывать на практике выводы логического мышления.

С точки зрения наук о поведении сопротивление представляет из себя естественное проявление различных психологических установок в отношении рациональности, согласно которым группы и отдельные индивиды взаимодействуют друг с другом.

Строго говоря, преобразования, особенно имеющие стратегический характер, всегда вызывают сопротивление у членов организации, в результате чего возникают отсрочки начала этого процесса, саботаж тех или иных мероприятий, связанных с внедрением новшеств, а следовательно, происходит отставание по сравнению с намеченными сроками достижения целей, а то и их полный срыв.

Правда, поскольку большинство организаций имеет несколько "силовых центров", причем расположенных на различных уровнях управленческой иерархии и обладающих различными интересами, степень, направленность и активность сопротивления в разных частях организации будут неодинаковыми.

Обычно сила сопротивления членов организации зависит от трех основных обстоятельств: степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.

Наряду с сопротивлением столь же часто можно будет встретить и поддержку перемен. Как правило, изменения проводятся легко в том случае когда люди ощущают разницу между эффективностью выполняемой ими работы и эффективностью той работы, которую, по их мнению, они должны выполнять.

Говоря конкретно, изменениям способствуют:

1) кадровые изменения. Та часть персонала, которая чувствовала себя ущемленной в рамках старой системы управления надеется, что в новых условиях сможет продемонстрировать свои творческие возможности, способности, компетентность;

2) изменения в технологии или условиях окружения, так как подобные изменения обычно подчеркивают имеющиеся недостатки и тем самым позволяют обнаружить резервы повышения эффективности.

2. Постановка задачи курсового проекта

Провести организационное изменение и преодолеть сопротивление со стороны персонала – это очень непростое задание. Полностью же избежать его практически невозможно. Планируемые изменения могут не получиться или их последствия окажутся не такими как ожидались. А сильное давление персонала на организаторов изменений могут и вовсе свести на нет весь эффект преобразований и настроить большую часть сотрудников компании негативно. Очень часто на деле оказывается, что потери фирмы от неудачного внедрения инновации были значительно больше, чем планируемый выигрыш от неё. Поэтому, прежде чем проводить какие-либо преобразования в пределах компании, следует убедиться, что они действительно необходимы и требуют определенного риска.

Для того, чтобы свести к минимуму подобные ситуации были разработаны методики преодоления организационных сопротивлений. В целом, их огромное множество, и большинство из них по своей сути верны, но, к сожалению, использовать их можно только в строго определенных ситуациях. Правда существуют и несколько более универсальных методов преодоления организационных сопротивлений. Они объединили в себе различные ситуации, при которых возможно сопротивление и методики, которые наилучшим образом подходят для того или иного случая.

В ходе выполнения курсового проекта, будут рассмотрены подобные методы преодоления организационных изменений и даны рекомендации по их выбору и использованию.

Цель курсовой работы - разработка механизма выбора методов преодоления сопротивления изменениям в организациях и повышения эффективности инновационного процесса на предприятиях.

В соответствии с целью исследования определены следующие задачи:

1. Раскрыть содержание таких понятий как «организационные изменения» и «сопротивление изменениям» .

2. Конкретизировать источники и причины возникновения сопротивления.

3. Рассмотреть различные методы преодоления сопротивлений

4. Рассмотреть способы выбора методов преодоления организационных изменений

5. На основе полученного материала, разработать рекомендации по выбору методов преодоления сопротивления

3. Способы преодоления сопротивления изменениям

3.1 Методы преодоления сопротивления, предложенные Э. Хьюзом

Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям.

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации: принимать в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения; демонстрировать получение ими индивидуальной выгоды от реализации стратегии.

Фактор 2: значение авторитета руководителя: наличие достаточного авторитета — формального или неформального; обладание достаточными властью и влиянием.

Фактор 3: предоставление информации группе: соответствующая информация, относящаяся к делу и достаточно важная.

Фактор 4: достижение общего понимания: общее понимание необходимости изменений; участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе: общее ощущение причастности к изменениям; достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов: согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы: привлечение лидера в конкретной рабочей обстановке (без отрыва от непосредственной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи; обмен объективной информацией; знание достигнутых результатов изменения.

 Скачать реферат