Анализ стратегических групп конкурентов в отрасли туризма с использованием модели пяти сил конкуренции
1. Входные барьеры, влияющие на проникновение в отрасль новых организаций (оцениваются по пятибалльной шкале):
эффект масштаба (производственного и маркетингового), благодаря которому обеспечивается низкий уровень цен и производственных затрат на туристические услуги;
значительный уровень необходимого капитала для внедрения в данную отрасль и высокие риски, связанн
ые с производством новых услуг;
существующие предпочтения потребителей, их привязанность к действующим торговым знакам на туристические услуги;
наличие продуктовой дифференциации (способность компаний обеспечить уникальность производимых товаров и услуг).
2. Рыночная власть потребителей (оценивается по двухбалльной шкале):
трудность поиска подобных туристических услуг у конкурирующих организаций;
уникальность предлагаемых услуг;
стабилизация цен на туристские услуги.
3. Рыночная власть поставщиков (оценивается по двухбалльной шкале):
хорошо отлаженная система отношений в организации чартерных авиарейсов;
отсутствие трудностей в снабжении туристических организаций необходимыми материалами, оборудованием, технологиями и т.д.
4. Рост рынка, определяющий соперничество отраслевых организаций (оценивается по пятибалльной шкале):
индивидуализация качественного обслуживания туристов способствует повышению спроса на туристские услуги;
малочисленность туристических организаций, оказывающих подобные услуги;
отсутствие иностранных организаций, оказывающих услуги по данным направлениям.
5. Угроза появления услуг-заменителей (оценивается по двухбалльной шкале):
отсутствие склонности потребителей к услугам-заменителям;
высокая стоимость переключения на другие услуги.
Таким образом, действующие в настоящее время конкурентные силы в отрасли слабые, а прибыльность отрасли — высокая.
Также на основе наиболее важных характеристик были выявлены основные конкуренты в отрасли. Эти же характеристики были положены в основу построения позиционной карты стратегических групп конкурентов, которая выявила в отрасли туризма две стратегические группы конкурентов, отличающиеся входными барьерами. В первой группе в качестве входных барьеров выступают эффект маркетингового масштаба, сравнительно низкая стоимость туров, высокое качество оказываемых услуг, предпочтения потребителей действующим торговым маркам, а во второй стратегической группе — значительный уровень капитала для вхождения в группу, значительная продуктовая дифференциация по всем видам туров, уникальность оказываемых услуг. Пусть анализируемая туристическая организация («Z-тур») находится в первой группе.
Можно считать, что стратегические группы имеют дело практически с одними и теми же поставщиками и потребителями и различаются используемыми стратегиями, определяемыми теми преимуществами, которые они имеют.
Воздействие угрозы появления новых услугзаменителей на выделенные стратегические группы (определяется действующими стратегиями в группах в текущем периоде) можно считать минимальной.
Оценивая настоящее состояние стратегических групп, можно утверждать, что действующие угрозы слабы, а прибыльность групп находится на высоком уровне. В тоже время прибыльность организаций второй стратегической группы превышает прибыльность организаций первой, поэтому анализируемая организация накапливает средства для предполагаемого перехода во вторую стратегическую группу.
Долгосрочный анализ состояния отрасли туризма на три-пять лет с использованием пяти рыночных сил показал, что жизненный цикл отрасли в перспективе может несколько сместиться от этапа роста к этапу зрелости, что будет способствовать замедлению отраслевого роста. Отраслевые организации накопят достаточный опыт в снижении издержек производства, квалификации персонала, индивидуализации обслуживания. Однако переход отрасли в этап зрелости приведет к усилению внутриотраслевой конкуренции. В то же время имеется опасность появления новых иностранных организаций в отрасли, что может привести к еще большему усилению внутриотраслевой конкуренции.
Таким образом, через несколько лет произойдет усиление конкурентных сил в отрасли, включая усиление конкуренции отраслевых организаций, существенное снижение входных барьеров, усиление власти потребителей и поставщиков, увеличение угрозы со стороны услуг-заменителей. В результате прибыльность отрасли снизится до средней.
Возможные изменений в отрасли приведут к изменению положения организаций в стратегических группах. Им придется направить свои усилия на разработку стратегий, которые должны будут помочь избежать отрицательных последствий от этих изменений. Организации первой группы должны будут придерживаться стратегии, направленной на усиление эффекта маркетингового масштаба, обеспечение сравнительно низкой стоимости туров за счет усиления экономии издержек производства, обеспечение высокого качества оказываемых услуг. Весь этот комплекс будет способствовать удержанию постоянных потребителей и завоеванных позиций организациями первой группы. Зная отраслевой прогноз, анализируемая организация должна будет отказаться от идеи перехода во вторую стратегическую группу. Кроме того, ей придется укреплять свое положение по отмеченным направлениям.
Организации первой группы должны будут или существенно изменить направления своей деятельности, или приспособиться к новым условиям, но уже с существенной потерей доходности. Итак, на примере организаций сферы туризма мы показали следующее:
целесообразность построения позиционной карты стратегических конкурентов для выявления ближайших конкурирующих организаций и услуг в области туризма;
пять сил конкуренции модели М. Портера будут оказывать различное воздействие на выделенные стратегические группы, поэтому привлекательность и прибыльность стратегических групп и входящих в них организаций будет различной;
способы определения наиболее оптимального стратегического поведения туристической организации при наличии двух стратегических групп конкурентов в отрасли.
Список использованной литературы
1. Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. — М.: Олимп-Бизнес, 2005.
2. Голубков Е.П. Основы Маркетинга: Учебник / 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Финпресс, 2003.
3. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для вузов / 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.
4. Лапин А. Н. Стратегическое управление современной организацией. — М.: Журнал «Управление персоналом», 2005.
5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. — М. — Новосибирск: ИНФРА-М, Сибирское соглашение, 2001.
6. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебник. — М.: Финансы и статистика, 2000.
7. Организация и управление гостиничным бизнесом: Учебник / Под ред. А.Л. Лесника, А.В. Чернышева. — М.: Альпина, 2001.
Скачать реферат