Этика и культура компании
Следующий тип организационной культуры - совместно-последовательный (частная и государственная собственность). Образ, иллюстрирующий подобный тип деятельности, - конвейер. При совместно-последовательной деятельности результаты появляются За счет последовательной передачи определенных предметов труда. Для успешного функционирования организации появляется потребность в организаторе. Его задача -
сформировать организационную структуру и обеспечить ее деятельность оптимальным образом. Интересно, что более или менее способные специалисты в России появились не из экономических вузов, а из МВТУ им. Баумана, МИФИ, МФТИ.
Организатор объективно необходим тогда, когда структура компании очень динамична, что зависит не только от деятельности, но и от внешней ситуации. Если меняется характер деятельности, меняется технология, инфраструктура, в которой живет организация, - соответственно, должна трансформироваться внутренняя структура. Вначале преобладали структуры линейные. Позже появились функциональные организационные структуры (матричные, проектные). Сейчас особенно актуальны комплексные системы (матричные и частично линейные). В обязанности организатора входит разработка структур, которые будут эффективно работать в изменившихся условиях. В этом его отличие от администратора, который распределяет ресурсы и отслеживает план выполнения работы.
Очень важны требования, предъявляемые к организатору. К ним относятся: собственно профессионализм, знание дела, отрасли; узкий профессионализм управленца; личностные свойства (воля, целеустремленность), организаторские способности, достаточно высокая работоспособность, умение находить общий язык с коллегами. и начальством, способность сформировать и "настроить" команду и плодотворно работать с подчиненными, а также определенное везение в бизнесе и управлении.
В России, когда руководящий аппарат претерпевает постоянные метаморфозы, на своих позициях остаются лишь профессионалы, живущие по авторитарному принципу и способные четко выполнять свои функции. В основе лежит технологическая дисциплина, неуклонное следование правилам. Поскольку именно начальник определяет, какое решение правильное, а какое нет, данный тип культуры называется бюрократическим.
В последнее время управление организациями начинает базироваться на ином принципе. Совместно-творческая деятельность, связанная с переходом науки в сферу управления, выходит на передний план. Данная организационная культура порождает иную роль управленца. Он должен быть способен включаться в самые разные типы деятельности, выступая то в качестве менеджера проекта, то в роли генератора идей или порой даже критика. Если потребуется, он должен быть и хорошим исполнителем. Наиболее адекватной формой реализации совместно-творческой деятельности является акционерный (кооперативный) тип собственности. В такой организации каждый сотрудник приносит с собой определенную долю, уходя - забирает с собой то, что было создано коллективным трудом. Наемный менеджер в результате успешной работы, принесшей солидные дивиденды, нередко становится собственником.
Руководитель в этих условиях использует в качестве механизма управления сценирование (совместно-взаимодействующий тип культуры), опираясь на собственный пример и на вдохновение других людей. Если администратор делает упор на планирование, то организатор занимается оргпроектированием. Инструментарий управляющего - программирование.
Управленец выбирает необходимое решение из множества вариантов. Он ищет ответы на не всегда точно сформулированные вопросы. Он анализирует то, что происходит сейчас, и прогнозирует то, что может и должно быть впоследствии. Именно он отвечает за достижение поставленных целей организации, так как у него есть точное представление о том, что сейчас для организации нужнее всего, а также, к чему ей необходимо стремиться, формируя образ желаемого будущего. Управленец просчитывает все возможные варианты достижения этих целей. Поэтому для него не должно быть неожиданностей.
В совместно-творческом типе оргкультуры оценка правильности действий определяется исключительно результатом - достижением цели. Подобная культура характеризуется постоянным движением к истине, сетевой принадлежностью, открытой коммуникативностью, причем не только по отношению к внешней среде, но и внутри самой организации. Переход к. совместно-творческой деятельности от совместно-взаимодействующей можно сравнить с приобщением к авторскому труду.
Теперь можно сосредоточиться на выяснении самого понятия "корпоративная культура" для организации. Главный вопрос - ради чего данная конкретная организация вообще существует. Нужна четкая фиксированная миссия, определенное место на рынке, продукт, с которым она выходит на рынок. Причем эта миссия должна быть ориентирована и на внешний мир, и на внутреннюю интеграцию. Одна организация приходит на рынок для того, чтобы "сделать мир меньше" (лозунг одной из телекоммуникационных компаний). Она обеспечивает вам возможность поговорить по телефону с человеком, находящимся в другой точке земного шара. Это представление о целях организации, в первую очередь - для ее клиентов. Иной взгляд на предназначение организации - миссия глазами самих сотрудников. Здесь вопрос следующий: "Что мы будем делать для того, чтобы мир стал меньше? В каком направлении нужно двигаться?". Необходимо сформулировать представление о будущем организации через год, через пять лет. Нужно четко определить образ желаемого будущего, причем важно выявить не только место и качество организации, но и внешней среды, которая тоже не останется неизменной.
В рамках внешней адаптации важно выявить и как это произойдет. Какой путь предстоит пройти? Если удалось прояснить вопросы о миссии, о делаемом будущем, о способах его достижения, - основная часть проблем решена. Задача менеджеров по персоналу - обеспечить сотрудникам организации четкое представление: что, когда и зачем будет происходить. Например, стратегической целью развития холдинга АО НК "ЮКОС" определено "Формирование компании как единого хозяйствующего субъекта".
Представление о партнерах организации также является очень важным компонентом корпоративной культуры. Организационная структура строится под конкретных людей, и без них она не может быть реализована. Меняя оргструктуру, нужно учесть изменения технологии, наличие кадров, апробированные способы организации деятельности, внешнюю инфраструктуру, к которой, в частности, относятся хозяйственные партнеры, клиенты. Здесь важно максимально использовать внешнюю инфраструктуру.
Следовательно, миссия, представление компании о будущем, об этапах продвижения к нему и о партнерах - важнейшие параметры корпоративной культуры, работающие на внешнюю адаптацию.
Что же влияет на внутреннюю интеграцию в корпоративной культуре? Это в первую очередь представление о том, как коллектив будет работать. Каков будет характер его деятельности? Причем выбор технологии деятельности зависит от ценностей организации. Если мы функционируем в предпринимательской организационной культуре, люди у нас активные, инициативные, ориентированные на конечный результат, они выберут оптимальный для себя тип деятельности.
Скачать реферат