Этика и культура компании
Жизнь убедила, что проблемы этики предпринимательства невозможно решить без решения вопросов культуры бизнеса в целом и, особенно, культуры корпоративной - конкретной компании. Деловая культура, характерная своеобразным восприятием событий, образов, чувств, моделей поведения, становится все более прагматичной и непосредственной, как сама жизнь. Труд, трудовой коллектив - составные элементы на
шего бытия, культуры. В свою очередь, они имеют свою собственную культуру и подчиняются ее законам. Прежде чем рассматривать эту проблему в практическом приложении, важно выявить теоретические подходы, базовые положения. Этические подходы к бизнесу в значительной мере предопределяются культурой бизнеса, как общества в целом, так и в рамках отдельных рыночных хозяйственных единиц. В культуре бизнеса вообще, и особенно в российской практике, в последнее время произошли значительные перемены. Для современной российской компании, стремящейся не только выйти на рынок, но и закрепиться на нем, проблемы культуры бизнеса неразрывно связаны с корпоративной культурой. В конце нынешнего тысячелетия культура компании чаще всего определяется термином "механистическая". Организация рассматривается по аналогии с механизмами, действующими элементами которых являются своеобразные "винтики". Работники-винтики должны точно соответствовать своему месту, характеру своей работы. Нет возможности постепенно подстраиваться под деловую культуру организации. В жестких условиях конкуренции на это нет ни свободных денежных средств, ни времени. Нанимаемый человек обязан полностью отвечать существующим принципам организации.
Механистическая модель организации ориентирует на точность постановки задач, которая должна быть в полной мере соблюдена при подборе персонала, что превращается в "подгонку винтиков". Механистический подход успешно действует в стабильной внешней среде, но начинает давать сбои в ситуации многовариантности, изменчивости.
Удачно работает механистическая модель в экстремальных ситуациях, при недостатке времени и ресурсов, когда решения должны приниматься в одном месте и беспрекословно исполняться (скажем, в военной обстановке). Некоторые организации способны спокойно использовать этот метод и действовать достаточно успешно при наличии определенных условий. Особенность нынешней ситуации состоит в том, что, включаясь в отношения, которые задаются механистическим подходом, менеджер требует самостоятельности от исполнителя, причем точно соответствующей его функциональному месту. Такое положение заставило многих пересмотреть механистический подход.
Механистический вариант заменяется органическим (от слова "организм"). Развитие любой организации можно уподобить развитию живого организма со своими жизненными циклами (рождение, рост, стабилизация, спад). Цикл может завершиться распадом организации или ее реанимацией. Проблема организационной или корпоративной культуры появляется обычно в фазе бурного роста организации, когда активно создаются различные новые структуры, подразделения. Люди в организации полны энтузиазма. Они несут с собой данную культуру. И в России часто организации создаются по принципу общности культур, например, когда выпускники одного вуза, подчас одногруппники, разделяющие единые принципы, имеющие общие цели, организовывают свои фирмы.
На следующем этапе развития организации остро возникает проблема целостности. Компания, прошедшая стадию формирования и вышедшая на этап интенсивного роста, действует эффективно. Она растет, в ней появляются новые люди со своими ценностями. Часто организации начинают расти за счет покупки других компаний: вокруг компании-прародительницы появляются дочерние фирмы. Здесь и встает проблема размывания целостности.
Возможно представление об организации и как о целостной личности. Известно, что для появления потребностей верхнего уровня прежде всего должны быть удовлетворены потребности более низкой ступени. Применительно к организации ситуация аналогична. Она может сосредоточиться на разных этажах подобной пирамиды, что является показателем уровня развития корпоративной культуры. Если организация ориентируется на уровень "живи сам, но дай жить другому" - превалируют социальные потребности. Более высокий уровень - когда организация поддерживает профессионалов. При этом выделяются наиболее успешно действующие сотрудники. Здесь возникают конкурентные ситуации для профессионального роста работников. Наиболее высокий уровень – когда организация не только обеспечивает психологическую поддержку и стимулирует повышение профессионализма, но формирует обстановку, при которой просто невозможно не прогрессировать. В этом случае имеет место максимум самореализации.
Но можно представить организацию как мозг. Последний способен работать только как единое целое, как одна система. Задача состоит в том, чтобы сохранять это целое в каждой его части, развивать коммуникации, универсальность специалистов.
Организационная культура представляет собой интегральную характеристику организации (ее ценностей, основ поведения, способов оценки результатов деятельности), представленную в определенной системе, Приоритетным может быть принцип подчинения руководству, либо принцип развития инициативы каждого человека, связь с видами деятельности и т.д. Корпоративная культура - сложный комплекс предпосылок, предположений, подходов, бездоказательно принимаемых всеми членами организации, определяющих общие рамки поведения для коллектива.
Для формирования и развития корпоративной культуры особое значение имеет руководитель - человек, который не только обладает соответствующими знаниями, но и способностью обучать других, вносить необходимые изменения. Руководитель имеет определенный кредит доверия от коллектива, который зависит от авторитета. Лидер является наиболее ярким приверженцем групповых норм, но ему позволено и выходить за строгие рамки. Когда кредит исчерпан, место лидера занимает другой человек.
При совместно взаимодействующем типе организационной культуры наиболее комфортно себя чувствуют эмоциональные, ценностно-ориентированные люди. Главное внимание уделяется поведению, которое опирается на существующие традиции и ритуалы. Данный тип можно оценить как патриархальную организационную культуру (или культуру семьи).
На следующем этапе появляется совместно-индивидуальная деятельность с частной собственностью, которой соответствует особый тип управленцев. В их задачу входит контроль за ресурсами, их перераспределение, разрешение конфликтов между отдельными членами группы, ориентированными на собственное благополучие и получение прибыли. Подбирая персонал, интересуются тем, какого типа люди, какие у них цели и ценности, какие виды работ они способны выполнять. Важны не взаимоотношения начальника и подчиненного, а конкретные результаты. Люди, приходящие в организацию совместно-индивидуального типа, инициативны. Их энергия идет на достижение конкретных результатов, на получение прибыли под лозунгом: "Победитель всегда прав".
Скачать реферат