Анализ конкурентоспособности страховых компаний
1.2 Анализ конкурентоспособности страховых компаний
Цель анализа конкурентоспособности организации - установить, какого конкурентного преимущества она может добиться и как его можно реализовать и защитить в конкретной ситуации.
Требования и исходные данные для оценки конкурентоспособности.
Анализ уровня конкурентоспособности различных объектов представляет собой очень
сложную работу, так как:
- во-первых, в конкурентоспособности фокусируются все показатели качества и ресурсоемкости работы всего персонала по всем стадиям жизненного цикла объектов;
- во-вторых, в настоящее время отсутствуют международные документы (по аналогии со стандартизацией других объектов) по оценке конкурентоспособности различных объектов;
- в-третьих, например, в России техническая, экономическая, кадровая, социальная политика не ориентирована на обеспечение конкурентоспособности различных объектов. Ни один комитет Государственной Думы, ни одно министерство или ведомство, ни один НИИ в России комплексно не занимаются проблемами конкурентоспособности. Поэтому-то по конкурентоспособности Россия находится во второй сотне стран.
Для анализа конкурентоспособности страховых компаний следует применять научные подходы, принципы и методы. Специфические принципы оценки конкурентоспособности конкретных объектов формулируются в каждом конкретном случае исходя из сложности, особенностей и важности объекта.
Конкурентоспособность страховой компании рекомендуется оценивать на основе показателей конкурентоспособности ее услуг с учетом значимости рынков, на которых они были реализованы. Конкурентоспособность отрасли можно измерить на основе конкурентоспособности, например, 30 лучших товаров отрасли. Конкурентоспособность страны можно измерить на основе главных показателей, определяющих качество и эффективность отдельных сторон деятельности в прошлом, настоящем и будущем.
Для оценки конкурентоспособности страховой компании сначала необходимо провести анализ ее состояния. Качество анализа будет высоким при его проведении с позиций системного подхода. Тогда анализ можно называть системным.
Цель системного анализа страховщика - установление стратегических и тактических факторов повышения конкурентоспособности оказываемых услуг, эффективности и устойчивости функционирования компании.
Этапы проведения системного анализа состояния страховщика предлагается «привязывать» к структуре системы стратегического менеджмента:
1. Анализ качества научного сопровождения системы стратегического менеджмента с точки зрения количества и глубины применяемых научных подходов и методов управления.
2. Анализ компонентов выхода системы, т. е. качества стратегии компании, уточнение целей исходя из ее внутренних слабых и сильных сторон, внешних угроз и возможностей (SWOT-анализ).
3. Анализ конкурентоспособности, эффективности и устойчивости функционирования основных конкурентов на выходе компании, внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон конкурентов.
4. Анализ механизма действия закона конкуренции в отрасли, антимонопольного (антитрестовского) законодательства, формы (структуры) и силы конкуренции в отрасли.
5. Анализ факторов макросреды страны и инфраструктуры данного региона (города), оказывающих позитивное и негативное влияние на компанию.
6. Анализ механизма действия закона конкуренции на входе системы, антимонопольного законодательства.
7. Анализ внешних угроз и возможностей, внутренних сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами в обеспечивающей подсистеме, т. е. в правовом, методическом, ресурсном, информационном обеспечении организации.
8. Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей организации в ее организационно-техническом и социальном развитии («процесс» в системе).
9. Анализ качества управляемой подсистемы системы стратегического менеджмента в части формирования системы показателей качества услуг, качества и сервиса, инфраструктуры рынка, организации анализа эффективности этих направлений деятельности и формирования мероприятий по их улучшению.
10. Анализ качества управляющей подсистемы системы стратегического менеджмента в части управления персоналом по разработке и реализации стратегических и тактических управленческих решений.
11. Анализ структуры, содержания и качества связей в системе стратегического маркетинга, инновационного и производственного менеджмента, тактического маркетинга, установление их слабых и сильных сторон.
12. Анализ конкурентоспособности оказываемых услуг и новшеств, персонала и технологий, компании в целом.
13. Анализ эффективности использования ресурсов.
14. Анализ устойчивости функционирования компании.
В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки конкурентоспособности страховых компаний. Вообще, в теоретическом плане проблема достижения конкурентоспособности различных объектов в условиях российской экономики в настоящее время не решается. Подходы к оценке конкурентоспособности не могут быть одними и теми же для стадий стратегического и тактического маркетинга. На стадии стратегического маркетинга разрабатываются нормативы конкурентоспособности на длительный период, а на стадии тактического маркетинга выполняются работы по материализации у изготовителя и реализации на рынке стратегических нормативов конкурентоспособности, а также по корректировке этих нормативов. Поэтому при измерении конкурентоспособности страховой организации на стадии стратегического маркетинга приоритет должен отдаваться динамическому подходу, прогнозированию будущих состояний в настоящем на базе прошлого.
По методике оценки конкурентоспособности можно выделить следующее:
- уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную величину по показателям конкурентоспособности конкретных услуг на конкретных рынках;
- отдельно проводить анализ эффективности деятельности компании исходя из конкурентоспособности и эффективности каждой услуги на каждом рынке;
- отдельно считать показатель устойчивости функционирования организации.
Способность фирмы реализовать и защитить свои конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке.
В соответствии с известной моделью М. Портера /24/ каждая работающая на рынке фирма подвергается давлению пяти конкурентных сил:
- конкуренция в отрасли;
- угроза прихода новых конкурентов;
- угроза замены товара или услуги;
- зависимость от потребителей;
- зависимость от поставщиков.
Для страховых компаний первые три фактора являются наиболее важными.
Конкуренция в отрасли. Для борьбы с конкурентами, существующими в отрасли, необходима дифференциация услуг, предоставляемых компаниями и укрепление имиджа марки. Дифференциация снижает чувствительность клиента к цене и частично нейтрализует зависимость компании от него, т. е. уменьшает способность клиента торговаться. Кроме того, наличие элемента дифференциации снижает давление на компанию со стороны других конкурентных сил.